Cuando se dirige un equipo grande, es fácil tener la sensación de que se pasa más tiempo supervisando (algunos controlando) a la gente que guiándola. Ofrecer una atención personalizada y asegurarse de que todos asumen sus responsabilidades no es tarea fácil. Entonces, ¿cómo hago para que todos tomen la iniciativa y se responsabilicen de su trabajo sin depender de mi presencia? ¿Hay un número máximo de reportes directos?
Lo cierto es que no existe un número máximo de colaboradores directos que determine nuestra productividad como líderes de grandes equipos. Depende del trabajo que estemos llevando a cabo, la experiencia de los miembros del equipo y, sobre todo, de la madurez en la que se encuentra el mánager del grupo. Cada uno tiene un punto de inflexión en el que el número de colabores que le reportan directamente se vuelve inmanejable: uno se ve reclamado por todos, en todas direcciones y siempre está preocupado por si se le escapa algo importante. Si, además, le sumas que, en la mayoría de los casos, los directivos heredan sus equipos y se ven obligados a tirar con lo que tienen, la situación se agrava.
Cuando tienes un grupo grande de colaborades directos, lo peor que puedes hacer es meterte en todos los detalles, es decir, micro gestionar. Si no te conviertes rápidamente en un «gestor de personas» y aprendes a confiar en los miembros de tu equipo para darles responsabilidad y autonomía, tú serás el epicentro del mal funcionamiento de tu equipo.
Como líder de un gran equipo, aprender a delegar procesos de toma de decisiones es vital para mantener el buen desempeño del equipo. Concentrar las decisiones en el líder ralentiza todo y genera un cuello de botella. La clave está es reservar para ti las decisiones más importantes y delegar el resto. Guiarles y aconsejarles para que tomen sus propias decisiones redunda en mejoras de productividad y desarrollo profesional.
La autonomía individual es fundamental, pero no es suficiente. Los equipos necesitan una cultura que anime a todos a responsabilizarse mutuamente y a aprender unos de otros. Necesitan objetivos específicos y libertad para lograrlos desde la claridad de los resultados que se esperan de cada uno.
Necesitamos grandes dosis de confianza. Sin confianza, puedes delegar todo lo que quieras, pero no obtendrás los resultados que buscas. Si das autonomía a la gente y, a la mínima duda, te abalanzas sobre ellos y te haces cargo del trabajo, aprenderán a sentirse impotentes e irrelevantes. La falta de confianza es una increíble fuente de frustración para todos: a los miembros de tu equipo les molesta tu intromisión y tú te enfureces porque parece que nadie se hace cargo de las cosas. Aceptar que nuestros colaborades van a cometer errores mientras aprenden es crítico para generar confianza.
Por otro lado, cuando lideras un equipo grande hay que aprender a equilibrar las necesidades profesionales del mánager con las del equipo. Es decir, por un lado, hay que hacer una gestión ascendente de la información aportando el nivel de detalle adecuado a tu superior para asegurarte de que tú y tu equipo recibís el reconocimiento que merecéis y, al mismo tiempo, debemos dar feedback constructivo a nuestros colaboradores para que tengan un excelente desempeño. El equilibrio no es tan difícil. Si los asuntos que te consumen la agenda diaria son demasiado pequeños, estás siendo demasiado táctico y probablemente estes interfiriendo en su buen rendimiento. Si, por el contrario, son demasiado grandes, entonces no estás conectado con lo que ocurre en primera línea. Cuando alcanzas el equilibrio adecuado, tienes el pulso de lo que pasa sobre el terreno y puedes dedicar tiempo a lo estratégico y guiar a tu equipo.
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