Para mejorar proyectos, generar nuevas ideas, innovar o resolver problemas, muchos equipos están acostumbrados a discutir e, incluso, entrar en conflictos de intereses. Pero no siempre es así. Desgraciadamente trato con equipos que son reticentes o incapaces de lidiar con las emociones que afloran en las discusiones. De hecho, es bastante frecuente observar cómo dan marcha atrás con tal de no suscitar algún arrebato emocional derivado de una discusión de trabajo.
Evitar los conflictos es algo natural y responde a cierta racionalidad en nuestra conducta humana. Seguro que recuerdas aquella vez en la que te metiste en alguna discusión y, al final, te calificaron de inmaduro, impulsivo o poco profesional. O puede que pertenezcas al grupo de personas que es más directa, en cuyo caso te habrán calificado de abrupto o poco considerado con los demás. En cualquier caso, parece lógico que, ante estas experiencias, muchos opten por evitar situaciones donde se puedan desencadenar emociones encontradas.
Las emociones no son un lastre
Necesitamos desarrollar una nueva manera de manejar las emociones porque forman parte de nuestra esencia y nos ayudan a sacar partido de las oportunidades que se nos presentan y, al mismo tiempo, nos protegen de los peligros. Por ejemplo, si cometemos un error, nos sentimos mal y eso nos ayuda a memorizar el evento y evitar repetirlo. Cuando decimos algo inapropiado y sentimos rechazo, aprendemos a modificar nuestra conducta para lograr un mayor grado de aceptación. Las personas no podemos dejar nuestras emociones en casa y trabajar de manera insensible.No juzgues; indaga
Entender el origen de las emociones es clave para comprender su impacto en el equipo y, desde una posición de liderazgo, nos ayuda a tomar las decisiones más adecuadas en cada momento. Recordemos que las emociones son los síntomas, pero no el diagnóstico de un problema. Cuando una persona estalla en una reunión nos indica la necesidad de indagar los motivos: se ha sentido atacada en lo personal, cree que se está cuestionando su trabajo, piensa que alguien ha desafiado su esquema de valores o, por ejemplo, que se duda de su capacidad para obtener resultados. En cualquier caso, hay una alarma que nos indica que esa persona necesita ayuda para expresar el conflicto y poder trabajar las acciones pertinentes que nos lleven al mejor encaje posible.Cuando una persona reacciona de manera exaltada lo mejor es parar.
En ningún caso buscamos hacer sentir a ese colaborador mal o estigmatizado por su comportamiento. ¿Cómo? No presumiendo que sabes cómo se siente y por qué. Es decir, no diciendo “veo que estas enfadado, por favor, dime qué te pasa”. Creo que lo más adecuado es parar y dar tiempo:“Entiendo que este asunto es importante para ti; así que necesito que nos sentemos aparte y me ayudes a entender el caso para valorar cómo debo actuar”.En mis sesiones de mentoring, muchas veces los mentees me preguntan si esta conversación debe agendarse para más tarde o hacerse en el momento. Es difícil responder qué haría yo, porque cada persona y situación es diferente. Sin embargo, en general, animo a mantener esa conversación en el momento, pero a solas, sin público. Posponerla significa que tenemos que recuperar el punto en el que estábamos, rememorar la situación, y eso añade cierta tensión. Hay una excepción: cuando la persona rompe a llorar, se desmorona o se muestra furiosa en exceso. En estos casos, hay demasiada carga emotiva que contamina la presencia de racionalidad, así que, lo más sensato es tratar el asunto más tarde, cuando haya recuperado el aliento o la calma: “esto es importante; necesito entender lo que ocurre así que, por favor, tómate tu tiempo, ordena tus ideas y mañana nos vemos”.