En muchas organizaciones, cuando alguien realiza muy bien su trabajo, recibe una recompensa singular: dejar de hacerlo.
El mejor comercial pasa a dirigir comerciales. El técnico más solvente se convierte en jefe de otros técnicos. El profesional que siempre resuelve los problemas recibe un equipo completo de personas con problemas por resolver.
La conversación suele ser breve: “Enhorabuena. Hemos pensado en ti para dirigir el equipo”. Y el candidato, que quizá no había pensado especialmente en dirigir personas, entiende que decir que no podría interpretarse como falta de ambición, compromiso o gratitud. Además, el nuevo puesto trae más salario, reconocimiento y estatus. De modo que acepta.
Tres meses después, la organización descubre que ha perdido a un magnífico especialista y ha ganado un mánager incómodo. El equipo también lo descubre, normalmente bastante antes.
El problema no siempre es la persona
Tendemos a hablar de mánager equivocados. Sin embargo, muchas veces la persona no era equivocada. Era equivocada la decisión de colocarla en un trabajo que no deseaba, no conocía suficientemente o exigía capacidades distintas de aquellas por las que había destacado.
Una investigación reciente recogida por Harvard Business Review señala que uno de cada cuatro mánager preferiría no dirigir personas. Además, menos de un tercio había tenido acceso antes de aceptar el puesto a simulaciones, mentoring u otras experiencias que le permitieran comprobar si realmente encajaba con la función.
No parece que estemos ante una epidemia de falta de compromiso. Más bien tenemos un problema de diseño de carrera y selección.
Hemos convertido la dirección de personas en el camino más visible —y a veces el único— para progresar. Si alguien quiere ganar más, ampliar su influencia o recibir mayor reconocimiento, debe aceptar un equipo. Aunque su verdadera aspiración sea seguir creciendo como especialista. Así conseguimos que algunos profesionales soliciten una responsabilidad que no desean porque necesitan el ascenso que la acompaña.
Dirigir no es hacer lo mismo desde un despacho algo mejor
Ser un excelente profesional y ser un buen mánager son dos formas diferentes de contribuir.
El especialista obtiene resultados principalmente a través de su conocimiento, criterio, esfuerzo y capacidad de ejecución. El mánager necesita obtenerlos creando las condiciones para que otros puedan rendir, aprender y asumir responsabilidades.
Eso exige capacidades diferentes:
- Traducir prioridades en expectativas claras.
- Delegar sin desaparecer ni recuperar la tarea a la primera dificultad.
- Dar feedback útil.
- Mantener conversaciones incómodas.
- Diferenciar entre apoyar y rescatar.
- Reconocer contribuciones ajenas.
- Coordinar intereses y dependencias.
- Exigir sin deteriorar la confianza.
- Tomar decisiones que no siempre agradarán.
- Aceptar que el éxito comienza a llevar el nombre de otros.
El último punto no es menor. Hay profesionales brillantes que disfrutan resolviendo, destacando y siendo reconocidos por su contribución directa. Nada hay de incorrecto en ello. Pero dirigir implica renunciar progresivamente a ser quien más sabe, quien más hace o quien siempre tiene la respuesta.
Algunos aceptan el cargo imaginando que su trabajo consistirá en enseñar a los demás a hacer las cosas como ellos. Pronto descubren que las personas tienen la desconcertante costumbre de pensar, aprender y equivocarse de maneras diferentes.
El rendimiento pasado no predice automáticamente el liderazgo futuro
El error parte de una lógica comprensible: “Si ha sido el mejor en su puesto, será quien mejor pueda dirigir a quienes lo ocupan”. El problema es que esa conclusión parece más razonable de lo que realmente es.
Una investigación publicada en The Quarterly Journal of Economics, basada en datos de casi 39.000 comerciales de 131 empresas, encontró que las organizaciones tendían a promover a quienes obtenían mejores resultados comerciales, aunque ese rendimiento previo no predijera una mayor calidad como mánager. De hecho, los mejores vendedores tendían, en promedio, a generar peores resultados cuando pasaban a dirigir a otros. Esto no significa que un gran especialista no pueda convertirse en un excelente mánager. Muchos lo hacen.
Significa que el rendimiento en el puesto actual demuestra capacidad para el puesto actual. Para predecir el desempeño en una función diferente necesitamos observar otras evidencias.
Promocionar únicamente por resultados anteriores es como elegir al entrenador del equipo porque era quien mejor lanzaba los penaltis. Puede funcionar, pero convendría hacer alguna pregunta adicional.
Cuatro preguntas antes de entregar un equipo
En Dealing with People proponemos revisar cuatro cuestiones antes de decidir una promoción a mánager.
1. ¿Quiere realmente dirigir personas?
No basta con preguntar si desea el ascenso. Hay que explicar en qué consiste el trabajo y comprobar si desea asumirlo cuando conoce su realidad.
¿Le interesa desarrollar a otros? ¿Está dispuesto a mantener conversaciones difíciles? ¿Acepta que su agenda dependerá de las necesidades del equipo? ¿Comprende que será responsable de problemas que no ha creado personalmente?
La pregunta no debería ser: “¿Quieres promocionar?”.
Debería ser: “¿Quieres contribuir a través del desempeño y el desarrollo de otras personas?”.
No son exactamente lo mismo.
2. ¿Muestra capacidad para hacer mejores a los demás?
Las organizaciones suelen buscar al profesional que más destaca. Para elegir a un mánager deberían observar también quién consigue que los demás destaquen.
Algunas señales relevantes son:
- Comparte conocimiento sin sentirse amenazado.
- Ayuda sin apropiarse del trabajo.
- Escucha antes de imponer una solución.
- Proporciona contexto y criterio.
- Es capaz de reconocer perspectivas diferentes.
- Aborda los problemas sin buscar culpables.
- Cumple sus compromisos.
- Genera confianza y también responsabilidad.
- Contribuye al resultado colectivo, no únicamente al propio.
El potencial directivo no se observa solo en lo que una persona consigue. También aparece en lo que provoca a su alrededor.
3. ¿Ha podido probar el trabajo antes de aceptarlo?
No entregaríamos una responsabilidad comercial relevante a alguien que jamás hubiera hablado con un cliente. Sin embargo, ponemos equipos completos en manos de personas que nunca han mantenido una conversación de desempeño, gestionado un conflicto o delegado una responsabilidad importante. Antes de la promoción pueden utilizarse experiencias de bajo riesgo:
- Liderar temporalmente un proyecto.
- Coordinar una iniciativa transversal.
- Acompañar el desarrollo de un profesional junior.
- Participar en simulaciones de conversaciones directivas.
- Observar a un mánager experimentado.
- Asumir una sustitución temporal.
- Recibir mentoring sobre situaciones reales.
- Solicitar feedback al equipo después de estas experiencias.
El equipo no debería convertirse en el centro de evaluación donde comprobamos, durante doce meses, si el nuevo jefe encaja con la función.
4. ¿Puede rechazar la promoción sin renunciar a progresar?
Esta es la pregunta que afecta al sistema. Mientras la única manera de conseguir más salario, estatus e influencia sea dirigir personas, seguiremos fabricando mánager por necesidad profesional y no por vocación directiva.
Las organizaciones necesitan trayectorias paralelas que permitan crecer como especialista, asumir proyectos complejos, ampliar la contribución y recibir reconocimiento sin convertirse obligatoriamente en jefe.
Decir “no quiero dirigir personas” no debería equivaler a decir “no quiero crecer”. En ocasiones demuestra algo bastante valioso: autoconocimiento.
Promover bien no elimina la necesidad de preparar
Incluso cuando la elección es correcta, la transición sigue siendo exigente. De hecho, Gartner encontró que el 40 % de los mánager con menos de dos años de experiencia tenía dificultades para proporcionar el apoyo que necesitaban sus equipos.
El nuevo mánager necesita revisar su identidad profesional. Ya no puede medir su valor por la cantidad de problemas que resuelve personalmente. Debe aprender a clarificar, preguntar, delegar, observar, dar feedback y sostener la responsabilidad de otros.
Este es el propósito de programas de Dealing with People como “Become a Leader”: ayudar a comprender el cambio de función y desarrollar las capacidades necesarias para pasar de la contribución individual al liderazgo de otros.
“Manager as Coach” añade otra competencia esencial: conversar de manera que la persona piense, aprenda y encuentre sus propias respuestas, evitando que el mánager se convierta en el servicio técnico permanente del equipo.
Pero la preparación no puede corregir por sí sola una decisión de selección equivocada. Desarrollar capacidades ayuda a quien quiere dirigir y posee una base sobre la que construir. No transforma automáticamente en vocación una responsabilidad aceptada por falta de alternativas.
¿Y si el mánager ya está en el puesto y no quiere estar?
La solución no consiste en esperar a que se adapte por cansancio ni en enviarle a otro programa mientras todos evitamos la conversación principal. Conviene explorar tres posibilidades:
- Quiere dirigir, pero está desbordado o insuficientemente preparado. Necesita claridad sobre la función, apoyo, desarrollo y quizá una revisión de la carga.
- Le interesa una parte del liderazgo, pero el puesto está mal diseñado. Puede ser necesario redistribuir responsabilidades, reducir burocracia o diferenciar mejor entre gestión técnica y dirección de personas.
- No desea ser mánager. La respuesta responsable puede ser facilitar el regreso a una trayectoria de especialista sin presentarlo como un fracaso.
Mantener a un mánager reluctante en el puesto por no saber cómo ofrecerle una salida digna perjudica a todos. A la persona, que vive en una función que no desea. Al equipo, que recibe un liderazgo defensivo o ausente. Y a la organización, que continúa interpretando el problema como una carencia de habilidades cuando quizá sea una falta de encaje.
Promocionar debería ampliar el valor, no desplazar el problema
Una buena promoción produce tres resultados: la persona encuentra una forma de contribución más valiosa, el equipo recibe un liderazgo de calidad y la organización aumenta su capacidad.
Cuando solo gana el organigrama, algo ha fallado.
Elegir a un mánager exige mirar más allá de quién lleva más años, consigue mejores cifras o parece merecer una recompensa. Requiere comprender qué desea la persona, observar su capacidad para multiplicar la contribución de otros y permitirle experimentar la función antes de asumirla.
Y, sobre todo, requiere dejar de utilizar la jefatura como premio universal. Porque no todos los excelentes profesionales deben convertirse en mánager. Un equipo es demasiado importante para utilizarlo como regalo de promoción.