Liderar sin molestar no significa evitar cualquier incomodidad. A veces, la organización llama “problemático” al líder que hace visible aquello que preferiría seguir ignorando.
Las organizaciones suelen describir al líder que necesitan con palabras admirables: valiente, ágil, directo, exigente, innovador, capaz de cuestionar lo establecido y tomar decisiones difíciles.
Luego contratan a uno.
Y, seis meses después, aparece en el “comité” de talento acompañado por una expresión bastante menos entusiasta:
- “¿Quién es responsable de esta decisión?”.
- “¿Por qué seguimos haciendo esto?”.
- “¿Qué problema estamos evitando?”.
Traducido al lenguaje corporativo: queríamos que animara las cosas, pero no pensábamos que fueran a moverse.
Cuando la eficacia genera fricción
Un artículo de Luis Velasquez en Harvard Business Review (Why Effective Leaders Get Branded as Problems) plantea una cuestión incómoda: cuando un líder genera fricción, la organización suele asumir que el problema está en su comportamiento. Sin embargo, esa fricción puede proceder de una carencia real, una reputación desactualizada, una fortaleza llevada demasiado lejos o un sistema que se resiste a lo que el líder intenta hacer. Distinguir estas situaciones resulta esencial.
Si confundimos una carencia de liderazgo con una resistencia del sistema, intentaremos corregir al líder cuando deberíamos revisar la organización. Le asignaremos un coach y un plan de desarrollo para que aprenda a decir con mayor delicadeza aquello que nadie quiere escuchar.
El coaching corre entonces el riesgo de convertirse en el lugar al que enviamos al líder para que el sistema no tenga que mirarse al espejo.
Conviene aclararlo: no todo líder cuestionado es un talento incomprendido. Algunos son autoritarios, impulsivos o incapaces de escuchar. Obtener resultados no concede licencia para deteriorar a las personas.
No todo el que incomoda es un visionario. Algunos son simplemente agotadores.
Pero tampoco toda incomodidad demuestra que exista un problema de liderazgo. A veces indica que alguien ha dejado de aceptar como normal una forma de funcionar que ya no produce valor.
Las organizaciones también se defienden
Los sistemas organizativos se acostumbran a determinados ritmos, silencios y equilibrios de poder. Aprenden qué temas pueden discutirse, quién debe ser consultado antes de decidir y qué asuntos conviene dejar madurar hasta que pierdan toda posibilidad de resultar relevantes.
Entonces llega un líder y empieza a preguntar:
- “¿Quién es responsable de esta decisión?”
- “¿Por qué seguimos haciendo esto?”
- “¿Qué problema estamos evitando?”
Si además aclara responsabilidades, exige compromisos o toma decisiones que llevaban meses esperando, puede obtener buenos resultados y provocar simultáneamente un profundo malestar. No necesariamente porque dirija mal, sino porque altera acuerdos no escritos que resultaban cómodos para algunos.
En las empresas, las personas aprenden a hablar o callar según las señales que reciben sobre el riesgo de cuestionar lo establecido y la receptividad de sus superiores. El silencio, por tanto, no es solo una elección individual: también es una respuesta al contexto. Cuando señalar un problema amenaza intereses, reputaciones o equilibrios de poder, convertir al mensajero en el problema puede resultar bastante práctico.
Cuatro diagnósticos posibles
Antes de concluir que un líder “debe cambiar”, conviene distinguir entre cuatro situaciones.
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Existe una carencia real: El líder interrumpe, decide sin escuchar, desautoriza públicamente o genera miedo. En este caso, el feedback debe ser directo, concreto y basado en conductas observables.
“Necesitas mejorar tu estilo” no es feedback. Es una frase decorativa que permite terminar la reunión sin haber dicho nada útil. -
La reputación ha quedado congelada: A veces el líder ha cambiado, pero la etiqueta permanece. Fue excesivamente controlador durante una etapa difícil y después aprendió a delegar. Sin embargo, la organización continúa interpretando cada pregunta como una prueba de desconfianza. La reputación corporativa tiene una extraordinaria capacidad de conservación. Puede sobrevivir a varias reorganizaciones y a un número sorprendente de directores generales.
Si el feedback es antiguo, indirecto o nadie puede concretarlo, quizá no estemos evaluando al líder actual. Estamos administrando su leyenda. -
Una fortaleza se ha llevado demasiado lejos: La decisión puede convertirse en precipitación; la exigencia, en impaciencia; la confianza, en arrogancia; y la orientación a resultados, en desprecio por el proceso. Aquí no se trata de neutralizar la fortaleza, sino de ampliar el repertorio. El líder debe conservar su determinación y aprender cuándo necesita reducir la velocidad, explicar mejor el contexto o involucrar a otros.
Desarrollar no consiste en lijar a una persona hasta que deje de tener aristas y, de paso, también personalidad. -
El sistema castiga lo que dice necesitar: La organización pide pensamiento estratégico, pero mide exclusivamente el trimestre. Así que, solicita delegación, pero concentra las decisiones importantes en la cúspide. Habla de innovación, pero trata cada error como una amenaza para la carrera profesional. Reclama ‘accountability’, pero permite renegociar los compromisos cuando llega el momento de responder por ellos.
Pedir al líder que cambie sin revisar estas contradicciones es como pedirle que nade con mayor elegancia mientras mantenemos vacía la piscina.
El feedback no es un diagnóstico
El feedback aporta información valiosa, pero también contiene expectativas, intereses e interpretaciones.
“Va demasiado rápido” puede significar que el líder decide sin proporcionar contexto. Pero también que alguien ha perdido capacidad de bloqueo].
“No escucha” puede describir una conducta real. O puede significar que escucha, pero no concede siempre la razón.
“No es colaborativo” puede indicar que trabaja de forma aislada. O que ha dejado de confundir colaboración con unanimidad.
Por eso, antes de convertir una percepción en un plan de desarrollo, deberíamos preguntar:
- ¿Qué comportamiento concreto hemos observado?
- ¿Qué impacto produce en las personas y en los resultados?
- ¿Utilizamos información actual o una reputación antigua?
- ¿Qué fortaleza puede estar sobreactuada?
- ¿Qué está premiando o dificultando el sistema?
- ¿Qué debe modificar el líder y qué debe revisar la organización?
Las respuestas pueden confirmar que el líder necesita cambiar. Pero también pueden revelar que la organización intenta protegerse de una forma de liderazgo que amenaza su comodidad.
Liderar sin molestar no es liderar sin incomodar
En Liderar sin molestar, el libro de nuestro socio Javier Moreno Zabala, se defiende un liderazgo capaz de alcanzar resultados a través de las personas, construyendo confianza, reforzando la responsabilidad y afrontando con honestidad las desviaciones de desempeño.
Liderar sin molestar significa no invadir innecesariamente el espacio de los demás, no sustituir su responsabilidad y no descargar sobre el equipo el ego, la ansiedad o el desorden del mánager.
Pero, precisamente para no molestar de esa manera, a veces es necesario incomodar.
Hay que dar feedback cuando algo no funciona, cuestionar una rutina improductiva, pedir explicaciones sobre un compromiso incumplido o tomar una decisión que lleva demasiado tiempo esperando.
Existe una incomodidad inútil, provocada por la arbitrariedad, la falta de escucha o la necesidad de demostrar quién manda. Y existe otra imprescindible: la que aparece cuando alguien hace visible una contradicción, eleva el nivel de exigencia o impulsa una decisión necesaria.
El buen líder debe evitar la primera sin renunciar a la segunda.
Entender la fricción antes de corregir al líder
En Dealing with People entendemos que el desarrollo directivo no puede limitarse a corregir comportamientos individuales. El líder actúa dentro de una red de expectativas, incentivos, relaciones de poder y hábitos organizativos. Por eso, el desarrollo debe avanzar en dos direcciones.
- El líder necesita comprender su impacto, adaptar su comunicación y movilizar a otros sin perder su capacidad de actuar.
- La organización debe revisar si proporciona claridad, autonomía, respaldo y coherencia suficientes para que ese liderazgo pueda funcionar.
El compromiso debería ser compartido:“Esto es lo que necesitas modificar tú y esto es lo que debemos modificar nosotros”.
No siempre es el líder quien necesita cambiar; en otras ocasiones, debe superar una reputación que ya no le corresponde o aprender a utilizar mejor sus fortalezas. Y algunas veces es la organización la que necesita reconocer que contrató a alguien para transformarla, pero esperaba secretamente que no moviera nada.
Liderar sin molestar no consiste en procurar que nadie se sienta incómodo. Consiste en no generar una incomodidad inútil y tener el coraje de provocar la que la organización necesita para avanzar.