La meta proporciona dirección, pero es la experiencia cotidiana la que sostiene —o acaba desgastando— el compromiso.
En las organizaciones dedicamos bastante tiempo a definir objetivos: deben ser ambiciosos, medibles, retadores y, si es posible, aparecer en una diapositiva con una flecha ascendente. Después llega la realidad.
Pasan unas semanas, el avance se ralentiza y alguien concluye que falta compromiso. Puede ser. Pero también puede suceder que hayamos diseñado una meta atractiva y un camino que nadie querría recorrer.
Queremos que el equipo llegue lejos, pero llenamos el trayecto de burocracia, reuniones improductivas, controles innecesarios y tareas que no permiten apreciar ningún progreso. Después nos sorprende que la motivación no sobreviva al tercer comité de seguimiento.
La meta atrae. El camino sostiene
Ayelet Fishbach, profesora de Ciencias del Comportamiento en Chicago Booth, lleva años investigando por qué perseveramos en algunos objetivos y abandonamos otros. En uno de sus estudios, realizado junto con Kaitlin Woolley, comprobaron que los beneficios futuros ayudan a elegir una meta, pero las recompensas inmediatas influyen más en nuestra capacidad para mantener el esfuerzo.
Una persona puede empezar a hacer ejercicio pensando en mejorar su salud dentro de unos meses. Sin embargo, tendrá más posibilidades de continuar si encuentra una actividad que le gusta, percibe que progresa o comparte el esfuerzo con alguien.
El resultado futuro proporciona dirección. La experiencia presente proporciona energía.
En las empresas solemos confiar demasiado en la primera. Explicamos el objetivo, asignamos un indicador, fijamos una fecha y esperamos que su importancia haga el resto. Es una expectativa optimista. A veces, incluso enternecedora.
Disfrutar no significa convertir el trabajo en una fiesta
Conviene no llevar esta idea al extremo. No se trata de llenar las reuniones de juegos ni de organizar una celebración cada vez que alguien termina una tarea.
Hay trabajos exigentes, momentos aburridos y objetivos que requieren disciplina, repetición, paciencia y conversaciones incómodas.
Disfrutar del camino no significa pasarlo bien todo el tiempo. También puede consistir en:
- Comprobar que estamos mejorando.
- Tener cierto margen para decidir cómo actuar.
- Resolver un problema difícil.
- Trabajar con personas de las que aprendemos.
- Utilizar nuestras fortalezas.
- Entender para qué sirve nuestro esfuerzo.
- Recibir señales cercanas de que avanzamos.
La teoría de la autodeterminación, desarrollada por Edward Deci y Richard Ryan, lleva décadas señalando la importancia de la autonomía, la sensación de competencia y la calidad de las relaciones para sostener una motivación más sólida.
La recompensa inmediata no tiene por qué ser un premio o un bonus. Puede ser, sencillamente, la experiencia de hacer bien un trabajo que merece la pena.
Cuando el camino contradice la meta
Muchas organizaciones quieren colaboración, pero hacen competir a sus equipos por los mismos recursos.
Piden autonomía, pero revisan cualquier decisión que se aleje de lo habitual.
Hablan de innovación, pero convierten cada prueba fallida en una explicación ante el comité.
Quieren que los comerciales vendan más, pero les obligan a dedicar buena parte de su tiempo a justificar lo que hacen.
La meta puede ser razonable. La experiencia cotidiana para alcanzarla, bastante menos. En estas condiciones, hablar de falta de motivación resulta cómodo. Coloca el problema dentro de las personas y evita revisar cómo hemos organizado el trabajo.
El equipo necesita mejorar su actitud. El mánager debe movilizar más. Y así confiamos en que un incentivo anunciado en diciembre proporcione energía suficiente para todos los martes lluviosos de febrero.
Liderar también consiste en diseñar el recorrido
Un líder no puede hacer que todas las tareas sean apasionantes. Tampoco debería prometerlo. Pero sí puede crear mejores condiciones para sostener el esfuerzo.
Por ejemplo, puede hacer visible el progreso cuando el resultado final todavía está lejos. Incluso, puede dividir una meta exigente en avances que permitan comprobar que el trabajo está sirviendo para algo. Puede ofrecer autonomía sobre la manera de alcanzar el resultado, en lugar de prescribir cada movimiento. También puede utilizar el seguimiento para aprender y decidir, no solo para preguntar quién tiene la culpa del retraso. Y, sobre todo, puede eliminar procesos que consumen mucha energía y aportan bastante poco.
A veces, un problema de motivación no se resuelve con otro discurso inspirador. Se resuelve suprimiendo una reunión, simplificando un procedimiento o dejando que alguien tome una decisión sin solicitar tres aprobaciones. No queda tan bien en una convención anual, pero suele funcionar.
Esta es una de las capacidades que desarrollamos en nuestro Programa “Become a Leader”: pasar de entender el liderazgo como la obligación de empujar constantemente a las personas a comprenderlo como la responsabilidad de crear las condiciones para que puedan responder, crecer y avanzar.
Porque liderar no es cargar personalmente con toda la energía del equipo. Es proporcionar claridad, autonomía, apoyo y exigencia para que esa energía también nazca del propio trabajo.
Antes de pedir más compromiso…
Cuando un equipo no avanza, convendría hacerse algunas preguntas:
- ¿Las personas entienden por qué este objetivo merece el esfuerzo?
- ¿Pueden apreciar algún progreso antes de alcanzar el resultado final?
- ¿Tienen autonomía suficiente para influir en el camino?
- ¿El trabajo les permite aprender y utilizar sus fortalezas?
- ¿Reciben feedback útil o únicamente presión?
- ¿Qué parte del proceso genera un desgaste innecesario?
- ¿Estamos pidiendo perseverancia o resignación?
Y quizá la más reveladora: Si el objetivo fuera voluntario, ¿alguien elegiría alcanzarlo de esta manera?
No toda pérdida de motivación demuestra falta de disciplina. En ocasiones, hay que perseverar. En otras, debemos reconocer que hemos diseñado un recorrido que agota, desconecta o trata a las personas como simples ejecutores de un plan ajeno.
La responsabilidad del líder no termina al señalar la línea de llegada. También debe ayudar a construir un camino que pueda recorrerse con exigencia, pero sin dejarse la motivación en cada etapa. Porque las metas se anuncian una vez; el camino se recorre todos los días.