Cuando discrepamos, solemos escuchar la posición del otro para localizar sus errores. Liderar exige algo más difícil: comprender qué experiencias, intereses y temores han llevado a esa persona hasta allí.
Hay personas con las que resulta muy fácil conversar. Suelen ser sensatas, razonables y, casualmente, bastante de acuerdo con nosotros.
Después están las otras 😉 Las que cuestionan una decisión que nos parece evidente, defienden una idea que consideramos equivocada o interpretan la realidad de una manera que desafía nuestra paciencia y, en ocasiones, nuestra confianza en determinados procesos de selección.
Con las primeras conversamos. A las segundas intentamos corregirlas. Mientras hablan, asentimos educadamente. Por dentro, vamos preparando la réplica. Después respondemos con enorme precisión a algo que quizá no era el verdadero asunto.
Detrás de cada posición existe una historia
En las organizaciones, muchas conversaciones difíciles comienzan con afirmaciones como estas:
- “Este proyecto no va a funcionar”.
- “El equipo no está preparado”.
- “No tenemos recursos suficientes”.
- “Siempre lo hemos hecho de otra manera”.
El mánager escucha la frase y reacciona ante su contenido literal. Presenta datos, explica nuevamente la estrategia o demuestra que la persona no dispone de toda la información.
Puede tener razón. Y, aun así, no conseguir nada. Porque detrás de una posición suele existir una historia: una experiencia anterior, una pérdida de confianza, un interés amenazado o una expectativa incumplida.
Si únicamente discutimos la conclusión, respondemos al resultado final del razonamiento sin comprender cómo se ha formado. Podemos desmontar el argumento y dejar intacta la razón que lo sostiene.
Comprender no significa estar de acuerdo
Uno de los principales obstáculos para escuchar es el temor a que comprender la perspectiva del otro debilite la nuestra. Parece que, si reconocemos algún sentido en su razonamiento, estaremos concediendo demasiado. Como si escuchar obligara a firmar al final un documento de adhesión.
Pero comprender y compartir son acciones diferentes.
Comprender significa poder explicar con precisión qué ve la otra persona, qué considera importante y por qué ha llegado a esa conclusión.
Compartir significa asumirla como propia.
Un líder puede comprender que alguien teme perder autonomía y mantener una decisión que modifica sus responsabilidades. Puede reconocer la decepción de un colaborador y, al mismo tiempo, exigirle un cambio de comportamiento.
La escucha no elimina la autoridad. La hace más inteligente.
Aparcar la opinión, no abandonarla
En una conversación difícil intentamos mostrarnos neutrales: controlamos los gestos, escondemos nuestra reacción y evitamos que se note lo que pensamos.
Esta neutralidad puede impedir una respuesta impulsiva, pero también genera distancia. La otra persona percibe que está siendo analizada, no necesariamente comprendida.
Existe una alternativa más útil: suspender temporalmente el juicio para investigar su perspectiva. No se trata de abandonar nuestras opiniones, sino de aparcarlas durante unos minutos. Continuarán esperándonos al terminar. Algunas tienen una admirable capacidad para no moverse del sitio.
El objetivo es cambiar el foco desde “qué pienso sobre lo que dices” hacia “qué puedo aprender sobre cómo has llegado a pensar así”.
Preguntar para descubrir, no para acorralar
No todas las preguntas demuestran interés. Algunas son discursos con un signo de interrogación al final:
- “¿No crees que, teniendo en cuenta todo lo que hemos explicado, deberías mostrar una actitud más constructiva?”
- Parece una pregunta, pero la respuesta correcta ya viene incorporada.
- Para comprender necesitamos preguntas más breves:
- “¿Qué te preocupa realmente?”
- “¿Cuándo empezaste a verlo así?”
- “¿Qué experiencia te ha llevado a esa conclusión?”
- “¿Qué crees que estamos pasando por alto?”
Y, después, una herramienta especialmente sofisticada: guardar silencio. Sabemos que quienes formulan más preguntas —especialmente preguntas de seguimiento— son percibidos como más atentos y comprensivos.
La clave no consiste en acumular preguntas, sino en que cada una nazca de la respuesta anterior. Eso demuestra que la conversación no estaba completamente diseñada antes de empezar.
Escuchar a quien discrepa
Los líderes no necesitan rodearse de personas que piensen como ellos. Para eso ya están ellos mismos. Necesitan profesionales capaces de aportar información diferente, señalar riesgos y advertir sobre aquello que quizá no resulte visible desde su posición. Sin embargo, los equipos aprenden rápidamente qué discrepancias merece la pena expresar.
Si cada objeción recibe una explicación inmediata o cualquier reserva se interpreta como resistencia, las personas terminan adaptando su comunicación. No dejan de pensar diferente. Dejan de decirlo.
El equipo parece alineado y las reuniones resultan más cómodas. Hasta que la realidad, con su habitual falta de espíritu corporativo, presenta otra versión.
Escuchar a quien discrepa no significa concederle poder de veto. Significa utilizar su perspectiva como una fuente de información antes de decidir.
Cuatro movimientos para una conversación difícil
1. Reconocer nuestro juicio inicial
“No entiende la estrategia”.
“Solo quiere proteger su territorio”.
“Está siendo negativo”.
Puede que esa interpretación sea correcta. Pero, si entramos tratándola como un hecho demostrado, solo escucharemos aquello que la confirme.
2. Recuperar la historia
¿Qué hechos ha observado? ¿Qué experiencia influyó? ¿Qué teme perder? ¿Qué momento resultó decisivo?
Las posiciones separan. Las historias aportan contexto.
3. Formular preguntas breves
Una pregunta clara produce más información que una intervención destinada a demostrar nuestra inteligencia. Una pregunta de seguimiento demuestra, además, que hemos escuchado la respuesta.
4. Volver a la responsabilidad conjunta
Comprender no obliga a aceptar. Después de escuchar, el líder debe sintetizar, expresar su criterio y acordar qué debe suceder:
“He entendido qué te preocupa. Algunas cuestiones debemos incorporarlas. En otras no coincidimos. La decisión se mantiene y necesitamos acordar cómo vas a contribuir”.
Escucha y exigencia no son alternativas. El liderazgo necesita ambas.
La escucha prepara la decisión
At “Manager as Coach” trabajamos una idea esencial: una conversación eficaz no consiste únicamente en expresar con claridad lo que pensamos. También exige acceder a información que todavía no tenemos.
Eso resulta especialmente importante cuando el interlocutor nos incomoda.
Escuchar a quien coincide con nosotros requiere educación.
Escuchar a quien cuestiona nuestras convicciones exige liderazgo.
No porque todas sus ideas sean acertadas ni porque debamos modificar nuestra posición cada vez que alguien discrepa. Sino porque detrás de un argumento aparentemente absurdo puede existir una información relevante, una experiencia desconocida o una necesidad que estamos interpretando mal.
Podemos ganar una discusión y perder la oportunidad de comprender lo que realmente estaba sucediendo. Y eso, para un líder, suele ser una victoria bastante cara.
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