Ver la realidad parece fácil. Está ahí. En los dato, en los resultados, en las conversaciones que se repiten, en los silencios de las reuniones, en la rotación no explicada, en los conflictos que cambian de nombre pero no de fondo, en los equipos que dicen “todo bien” con una cara que desmiente la frase.
Lo difícil no es ver. Lo difícil es aceptar lo que se ve.
En las organizaciones ocurre con frecuencia: la información existe, los síntomas son visibles y las señales llevan tiempo apareciendo. Pero reconocer el problema obligaría a tomar decisiones incómodas. Y ahí empieza el verdadero juego. No el de la estrategia. No el de los procesos. No el de los planes de acción. El juego humano de protegernos de aquello que amenaza nuestra autoimagen, nuestro relato o nuestra comodidad.
A esto se le suele llamar “efecto avestruz”, una metáfora tomada del ámbito financiero para describir la tendencia a evitar información desagradabl. Galai y Sade lo analizaron en relación con inversores que parecían preferir no mirar determinada información cuando podía resultar incómoda. En la empresa, el fenómeno adopta formas mucho más sofisticadas. Aquí nadie mete literalmente la cabeza bajo tierra. Sería poco elegante, poco corporativo y, además, difícil de justificar en un comité de dirección. Lo que hacemos es mucho más refinado: desviamos, activamos, esperamos o suavizamos.
Cuatro maneras muy humanas de evitar la verdad
La primera figura es el “desviador”. Ve el problema, pero lo desplaza hacia fuera. El mercado, la regulación, la economía, la competencia, la nueva generación, la sede central, la tecnología, la matriz, la cultura del país, los clientes, el teletrabajo o Mercurio retrógrado si hace falta.
Lo interesante es que muchas veces no está completamente equivocado. Claro que el mercado influye. Claro que la economía importa. Claro que la competencia presiona. El problema no está en mencionar esos factores, sino en convertirlos en coartada total. Cuando todo se explica desde fuera, nadie tiene que revisar nada dentro.
El desviador no niega el problema. Niega su propia participación en él.
La segunda figura es el “hiperactivo corporativo”. Ve el problema y se pone en marcha. Convoca reuniones, lanza iniciativas, crea grupos de trabajo, cambia nombres, abre proyectos, diseña cuadros de mando, genera movimiento. Desde fuera parece liderazgo. Hay energía, agenda, seguimiento y muchas diapositivas. El problema es que la actividad puede convertirse en una forma muy eficaz de no pensar.
No todo movimiento es avance. A veces la organización corre mucho para no tener que detenerse delante de la pregunta importante: ¿qué está ocurriendo realmente aquí?
Esta es una de las formas más peligrosas del efecto avestruz porque resulta muy difícil de cuestionar. ¿Cómo vas a decir que alguien está evitando el problema si está trabajando dieciséis horas al día para resolverlo? Pues precisamente por eso. Porque hacer muchas cosas no significa estar haciendo lo necesario.
La tercera figura es el “optimista pasivo”. Ve el problema y confía en que se resolverá. No por cinismo, sino por esperanza. Es buena persona, suele tener buen talante y evita dramatizar. Suele decir: “demos tiempo”, “seguro que se reconduce”, “no forcemos”, “ya madurará”, “el equipo está en una fase complicada”. Suena razonable. Incluso elegante.
El problema es que hay situaciones que no maduran: se enquistan. Hay conflictos que no se disuelven con el tiempo: se vuelven cultura. Hay conversaciones pendientes que no desaparecen: se transforman en resentimiento, cinismo o desconexión.
El tiempo ayuda cuando hay aprendizaje, intención y acción. Sin eso, el tiempo no cura. El tiempo conserva.
La cuarta figura es el “suavizador”. Ve el problema, pero lo maquilla. Cambia las palabras, rebaja la tensión, evita que el asunto escale, convierte un conflicto serio en “diferencias de estilo”, una falta de liderazgo en “oportunidades de alineamiento” y un deterioro evidente en “una etapa de transición”.
El suavizador tiene una habilidad extraordinaria para que todo parezca razonable sobre el papel. El problema queda limpio, ordenado y presentado con tipografía corporativa. Pero sigue ahí. Solo que ahora cuesta más nombrarlo.
Y lo que no se puede nombrar con claridad rara vez se puede transformar con eficacia.
El problema no es psicológico; es organizativo
Necesitamos no convertir este asunto en una crítica moral a las personas. Nadie se levanta por la mañana pensando: “Hoy voy a distorsionar la realidad para impedir que mi empresa mejore”. Normalmente ocurre de forma más sutil.
Las organizaciones generan rutinas defensivas. Chris Argyris (experto clave en el campo del comportamiento organizacional) las describió como acciones o políticas que protegen a las personas o a partes de la organización de experimentar amenaza o vergüenza. Dicho de forma sencilla: cuando decir la verdad sale caro, la gente aprende a decir versiones manejables de la verdad.
Y esto afecta a todos los niveles. El colaborador que no se atreve a decir que no entiende la prioridad. El mando intermedio que edulcora el problema para no parecer incapaz. El directivo que pide transparencia, pero castiga la mala noticia. El comité que habla de cultura mientras evita cuidadosamente hablar de sus propias incoherencias.
Aquí aparece una de las grandes paradojas del liderazgo: todo el mundo quiere información honesta, pero no todas las organizaciones hacen que sea seguro entregarla.
Amy Edmondson definió la seguridad psicológica como la creencia compartida de que un equipo es seguro para asumir riesgos interpersonales, como admitir errores, hacer preguntas o expresar preocupaciones. Su investigación mostró su relación con el aprendizaje en equipos de trabajo. Esto no significa crear entornos blandos, complacientes o terapéuticos. Significa construir espacios donde la realidad pueda entrar en la conversación sin que nadie tenga que disfrazarla para sobrevivir.
Porque una empresa no aprende cuando todo sale bien. Aprende cuando puede mirar con rigor lo que no está funcionando sin convertirlo inmediatamente en culpa, defensa o teatro.
El efecto avestruz en el liderazgo
At Dealing with People vemos este fenómeno con frecuencia en procesos de desarrollo directivo, transformación organizacional, gestión de conflictos, acompañamiento a equipos y programas de liderazgo. No aparece como “efecto avestruz”, claro. Aparece con nombres más aceptables.
Aparece cuando una organización dice que tiene un problema de comunicación, pero en realidad tiene un problema de confianza.
Aparece cuando se pide formación para los mandos, pero el verdadero obstáculo está en el modelo de liderazgo que se premia desde arriba.
Aparece cuando se habla de silos, pero nadie quiere revisar los incentivos que hacen que cada área p
Aparece cuando se pide “alineamiento”, pero se evita tener la conversación difícil sobre prioridades incompatibles.
Aparece cuando se quiere mejorar el feedback, pero nadie está dispuesto a revisar cómo se recibe la discrepancia.
Aparece cuando se pide transformar la cultura, pero sin tocar decisiones, hábitos, reuniones, poder, criterios de promoción o formas de reconocimiento.
Y entonces se produce una escena muy habitual: la organización quiere una solución, pero todavía no quiere del todo la verdad que haría posible esa solución.
Esto no se resuelve con una píldora formativa. Tampoco con una jornada inspiradora, aunque tenga buena música de entrada y cierre emocional. Se resuelve creando condiciones para que los líderes puedan observar, conversar, decidir y actuar de otra manera.
Evitar la verdad no suele provocar una crisis inmediata. Esa es precisamente la trampa. Si cada vez que evitáramos una conversación difícil explotara una alarma roja en la pared, sería más sencillo. Pero no ocurre así. El deterioro organizativo suele ser discreto, educado y progresivo
Primero baja la calidad de las conversaciones. Luego baja la confianza. Después baja la colaboración. Más tarde baja la exigencia real, aunque aumente la exigencia formal.
Finalmente, la organización se acostumbra a funcionar con una doble agenda: lo que se dice y lo que todo el mundo sabe.
Ese es el momento peligroso. Porque cuando una empresa normaliza la distancia entre el discurso y la realidad, empieza a perder capacidad de transformación.
La salida no pasa por brutalidad, franqueza mal entendida o sesiones donde alguien “pone a todos frente al espejo” con la delicadeza de una excavadora. La verdad sin cuidado genera defensa. El cuidado sin verdad genera autoengaño. El liderazgo maduro necesita ambas cosas: claridad y respeto.
Una organización empieza a salir del efecto avestruz cuando sus líderes se atreven a formular mejores preguntas:
- ¿Qué estamos evitando mirar?
- ¿Qué condiciones hemos creado para que esto ocurra?
- ¿Qué conversación estamos sustituyendo por este plan?
- ¿Qué tendríamos que cambiar nosotros para que el cambio fuera creíble?
- ¿Qué parte de nuestro comportamiento contradice ese mensaje?
Estas preguntas incomodan. Por eso son útiles. Una pregunta que no incomoda nada probablemente solo está decorando la reunión.
En muchas empresas se habla de liderazgo como si fuera una colección de habilidades: comunicar, delegar, dar feedback, motivar, gestionar conflictos, tomar decisiones, inspirar. Todo eso importa. Pero debajo de esas habilidades hay una competencia más profunda: la capacidad de relacionarse con la realidad sin deformarla demasiado.
Un líder necesita mirar hacia fuera, por supuesto. Mercado, cliente, competencia, tecnología, regulación. Pero también necesita mirar hacia dentro: cómo decidimos, cómo conversamos, qué evitamos, qué premiamos, qué toleramos, qué relato nos contamos para no tocar lo que duele.
At Dealing with People trabajamos precisamente en ese territorio: ayudar a líderes y equipos a convertir la realidad en conversación útil y la conversación útil en acción responsable. No desde la teoría abstracta, sino desde situaciones concretas: conversaciones pendientes, conflictos entre áreas, equipos desalineados, cambios estratégicos que no aterrizan, managers atrapados entre la presión del negocio y la gestión de personas.
Porque el liderazgo no se demuestra cuando todo está claro. Se demuestra cuando hay ambigüedad, tensión, intereses cruzados y riesgo emocional. Ahí es donde se ve si una organización quiere aprender o solo quiere proteger su relato.
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