¿Reconocimiento para unos o desmotivación para otros?
Los premios corporativos pueden fortalecer el compromiso, transmitir valores y orientar comportamientos. Pero también pueden generar frustración, desconfianza y división. La diferencia no está en el trofeo, sino en cómo y para qué se concede.
Hay pocas cosas que gusten tanto en determinadas organizaciones como una buena ceremonia de entrega de premios. Un auditorio, algo de música, una presentación cuidada, directivos sobre el escenario y varios profesionales esperando escuchar su nombre.
El premio al mejor vendedor. Al equipo del año. A la innovación. Al compromiso. A quien mejor representa los valores de la compañía.
Fotografía, aplausos y, naturalmente, publicación en LinkedIn. Todo parece positivo. La organización reconoce el talento, celebra sus éxitos y demuestra que valora a sus profesionales. Pero hay una pregunta que rara vez aparece en el guion de la ceremonia:
¿Qué estamos consiguiendo realmente con estos premios, más allá de que los ganadores se sientan reconocidos?
Si observamos la escena a vista de dron, mientras unos suben al escenario, otros permanecen sentados. Algunos aplauden con entusiasmo, otros se preguntan por qué no han sido considerados, y probablemente haya quienes descubran, justo en ese momento, que los criterios de excelencia de su organización son bastante diferentes de los que imaginaban.
No significa que premiar públicamente sea una mala idea. Al contrario, puede ser una extraordinaria herramienta de liderazgo. Sin embargo, utilizarla bien exige comprender algo fundamental: un premio público no afecta únicamente a quien lo recibe. También transmite un mensaje a todos aquellos que lo presencian. Y ese mensaje no siempre coincide con el que pretendíamos enviar.
El premio no es el propósito
Reconocer una contribución extraordinaria, reforzar determinados comportamientos, agradecer una trayectoria o estimular la colaboración son finalidades legítimas, pero diferentes.
De hecho, no deberíamos diseñar de la misma manera un premio al rendimiento comercial, uno a la innovación y otro a los comportamientos que representan los valores corporativos. Sin embargo, no es extraño encontrar organizaciones que comienzan por decidir cuántos premios entregarán, qué categorías tendrán y cómo será la ceremonia. Y solo después se preguntan qué quieren conseguir con ellos.
Es una curiosa forma de gestionar el reconocimiento: primero elegimos el trofeo y después buscamos un comportamiento digno de merecerlo. El orden debería ser justamente el contrario.
Antes de anunciar un premio, la dirección tendría que ser capaz de responder qué comportamiento o contribución quiere reconocer, por qué resulta relevante para la organización y qué espera que suceda después.
El éxito de un premio no debería medirse por la satisfacción del ganador, sino también por el efecto que provoca sobre el conjunto de la organización
¿Estimula comportamientos que queremos extender? ¿Refuerza la confianza? ¿Ayuda a comprender las prioridades estratégicas? ¿Invita a mejorar? ¿O simplemente recuerda, una vez más, quiénes son los habituales protagonistas de las fotografías corporativas?
La equidad no consiste en que todos ganen
No hay nada necesariamente injusto en que unos profesionales reciban premios y otros no. Reconocer contribuciones extraordinarias implica distinguir, es decir, aceptar que no todas las aportaciones son equivalentes.
El problema aparece cuando las personas desconocen los criterios utilizados, no comprenden quiénes podían optar al reconocimiento o consideran que las decisiones dependen más de la proximidad con determinados directivos que de las contribuciones realizadas.
Una persona puede aceptar perfectamente que otro compañero reciba un reconocimiento que ella no ha conseguido. Lo que resulta mucho más difícil de aceptar es que nadie pueda explicarle por qué. Y aquí conviene plantear algunas preguntas incómodas.
¿Se conocen los criterios antes de que comience el periodo evaluado? ¿Todos los profesionales elegibles tienen posibilidades reales de participar? ¿Estamos comparando contribuciones equivalentes? ¿Consideramos las circunstancias y los recursos de partida? ¿Quién decide y con qué evidencias?
No es lo mismo reconocer al mejor vendedor de un mercado consolidado que a quien desarrolla una nueva zona comercial. Tampoco es razonable comparar sin matices a un equipo que ha recibido importantes inversiones con otro que ha tenido que afrontar una profunda reestructuración.
La equidad no exige ofrecer idénticas recompensas. Exige establecer reglas comprensibles, oportunidades razonablemente comparables y decisiones justificables.
También hay perdedores, aunque no los llamemos así
Los premios pueden motivar. Existen numerosas evidencias al respecto. Pero sería un error concluir que cualquier premio público mejora automáticamente el compromiso.
Una investigación publicada en Academy of Management Journal en 2023 examinó qué sucede con los profesionales nominados que finalmente no reciben el premio. Encontró que, tras el anuncio, estos profesionales mostraban una menor disposición a colaborar con los ganadores en determinadas circunstancias, aunque sus comportamientos evolucionaban de otra manera a más largo plazo. Es decir, un premio puede estimular a unos y generar respuestas negativas en otros, incluso cuando todos tienen motivos para sentirse orgullosos de su trabajo.
La comparación social importa. Y mucho. No es lo mismo perder una competición cuyas reglas conocemos y aceptamos que descubrir, delante de nuestros compañeros, que alguien ha ganado un reconocimiento al que ni siquiera sabíamos que podíamos aspirar. Tampoco es indiferente que los premios recaigan sistemáticamente en las mismas áreas, perfiles o personas.
¿Qué interpretación harán quienes trabajan en departamentos menos visibles? ¿Qué pensará quien lleva meses construyendo capacidades estratégicas cuyos resultados todavía no aparecen en los indicadores? ¿Qué mensaje recibe un equipo que contribuye decisivamente a los éxitos comerciales, pero nunca sube al escenario?
El silencio también comunica. Y cuando los sistemas de premios ignoran reiteradamente determinadas contribuciones, pueden terminar debilitando precisamente el compromiso que pretendían reforzar.
Cuando el reconocimiento contradice el discurso
Imaginemos una organización que proclama la colaboración como uno de sus valores fundamentales. Durante todo el año insiste en la necesidad de trabajar transversalmente, compartir conocimientos y superar los silos departamentales. Después organiza su convención anual y entrega todos los premios a resultados individuales. Naturalmente, el año siguiente volverá a pedir más colaboración.
Recompensar determinados comportamientos mientras esperamos que las personas desarrollen otros diferentes es una contradicción evidente en muchas organizaciones.
También puede suceder lo contrario: premiar el compañerismo o el compromiso mediante criterios tan vagos que nadie sabe realmente qué se está valorando. Y es que reconocer a alguien por «representar mejor que nadie nuestros valores» puede sonar magnífico, pero si no explicamos qué hizo, qué impacto tuvo y por qué merece ser destacado, estamos dejando demasiado espacio a la interpretación y, por supuesto, a las sospechas.
Los premios públicos deberían convertir los valores abstractos en ejemplos concretos de comportamiento.
No basta con anunciar que alguien ha ganado el premio a la colaboración. Lo verdaderamente útil es explicar cómo consiguió que distintas áreas trabajaran juntas, qué dificultades superó y qué valor generó para clientes, compañeros u organización. Así, el reconocimiento deja de ser exclusivamente una distinción personal y se convierte también en una oportunidad de aprendizaje colectivo.
Ocho reglas para diseñar premios que realmente aporten valor
No necesitamos convertir una ceremonia de reconocimiento en una oposición a la administrativa pública. Pero sí establecer unas reglas mínimas que aporten legitimidad y reduzcan riesgos.
- Definir el propósito antes que las categorías. Cada premio debe responder a una finalidad clara: reconocer resultados, comportamientos, innovación, colaboración, desarrollo de personas o contribuciones estratégicas. Si no sabemos qué queremos reforzar, probablemente tampoco deberíamos premiarlo.
- Comunicar previamente los criterios y las condiciones de elegibilidad. Todos deberían conocer qué se evalúa, durante qué periodo, quién puede optar y qué evidencias se utilizarán. Las excepciones y los premios espontáneos pueden tener sentido, pero no deberían presentarse como competiciones con reglas que nadie conocía.
- Valorar las contribuciones en su contexto. Los resultados son importantes, pero también lo son las circunstancias, la dificultad de los retos, los recursos disponibles y la contribución real de cada candidato. Equidad no significa igualdad automática, sino comparaciones razonables y justificadas.
- Diseñar un proceso de decisión riguroso. Deben existir responsables identificables, evidencias contrastables, mecanismos para gestionar conflictos de interés y criterios consistentes. La decisión no debería depender exclusivamente de quién presenta mejor a su candidato ni de quién tiene mayor influencia en el comité.
- Reconocer tanto los resultados como aquello que permite construirlos. Cuando el propósito lo justifique, conviene dar visibilidad al progreso estratégico, al desarrollo de capacidades, a la colaboración y a otras contribuciones cuyos resultados necesitan más tiempo. Sin convertir el esfuerzo, por sí solo, en un mérito suficiente.
- Explicar públicamente por qué se concede cada premio. No basta con anunciar el ganador. Debemos describir la conducta, la contribución y el impacto que justifican la decisión. Cuanto más comprensible resulte el mérito, mayor será el valor del premio como referencia para los demás.
- Cuidar a los candidatos que no resultan premiados. Especialmente cuando existe un proceso formal de nominación. Ofrecer feedback, reconocer contribuciones relevantes y evitar comparaciones humillantes puede prevenir frustraciones innecesarias. También conviene respetar las preferencias personales: no todo el mundo disfruta siendo el centro de una ceremonia pública.
- Evaluar el efecto después de la ceremonia. ¿Se comprendieron los criterios? ¿Se percibió equidad? ¿Se reforzaron los comportamientos buscados? ¿Qué ocurrió con la motivación y la colaboración? El aplauso es un indicador bastante pobre de la eficacia de un sistema de reconocimiento.
Estas reglas no garantizan que todos estén satisfechos. Tampoco deberían pretenderlo. Su finalidad es conseguir algo más valioso: que quienes reciben el premio se sientan legítimamente reconocidos y quienes no lo reciben puedan comprender y respetar la decisión.
El verdadero público no está en el escenario
En nuestra experiencia para el reconocimiento sea de calidad tienen que cumplir cinco requisitos: que resulte significativo para quien lo recibe, auténtico, personalizado, equitativo e integrado en la cultura de la organización.
Por eso deberíamos evitar que el reconocimiento se reduzca a un acontecimiento anual. Una ceremonia puede reforzar un sistema de reconocimiento que funciona durante todo el año.
Difícilmente podrá sustituirlo.
Si durante once meses ignoramos las contribuciones de nuestros profesionales, probablemente una noche de aplausos y fotografías no resolverá el problema. Y si pretendemos que los premios transmitan valores, desarrollen comportamientos y fortalezcan el compromiso, tendremos que prestar tanta atención a quienes permanecen sentados como a quienes suben al escenario.
Cada premio público reconoce a una persona, pero también enseña a toda la organización qué considera valioso su dirección.
Por eso, antes de entregar el siguiente trofeo, quizá deberíamos hacernos una pregunta: ¿Estamos celebrando únicamente a quienes han ganado o estamos ayudando a que todos comprendan cómo podemos construir una organización mejor?
La diferencia es importante. Un premio bien diseñado puede generar orgullo, aspiración, aprendizaje y sentido de pertenencia. Uno mal diseñado puede alimentar comparaciones, favoritismos percibidos y desconfianza. Todo ello perfectamente compatible con una ceremonia espectacular y una extraordinaria colección de fotografías.
Al fin y al cabo, el verdadero éxito de un premio no se descubre cuando alguien sube al escenario, sino en lo que sucede en la organización cuando todos vuelven a su puesto de trabajo. Y eso, desgraciadamente, no suele salir en las fotos.