Cada vez que hablamos de tolerancia al error en una sesión con mánager y directivos, aparece la misma reacción: “Sí, pero cuidado… que tampoco todo vale.”
Y tienen razón. Porque aquí está el matiz clave que muchos no saben gestionar: liderar con tolerancia al error no significa tolerar la incompetencia.
El error es inherente a cualquier entorno donde hay innovación, toma de decisiones o incertidumbre. La incompetencia, en cambio, tiene otro origen: falta de rigor, ausencia de preparación, desprecio por los procesos o, en el peor de los casos, falta de compromiso.
Confundir ambos conceptos es letal. Porque si penalizas el error, eliminas la iniciativa. Y un equipo sin iniciativa o sin confianza… deja de ser equipo.
¿Por qué nos cuesta tanto gestionar bien el error?
La respuesta no está en los procedimientos. Está en la psicología. Como mánager, el error de tu equipo te expone ante tu jefe, tus pares y ante ti mismo. Y eso activa mecanismos muy humanos relacionados con la defensa, el control y la evitación.
El problema es que, cuando lideras desde ahí, sin darte cuenta envías un mensaje muy claro: “Aquí es más importante no equivocarse que aprender.”
Y ese mensaje tiene consecuencias inmediatas porque se reduce la transparencia, aumenta la ocultación, desaparece la iniciativa y se dispara el “hacer lo mínimo necesario”. Justo lo contrario de lo que cualquier organización necesita.
En Dealing with People trabajamos este tema desde una premisa muy sencilla, pero profundamente incómoda: El error no es un problema individual, es un síntoma sistémico.
Cuando algo falla, la pregunta no es: “¿Quién lo ha hecho mal?”
La pregunta es: “¿Qué ha pasado para que esto ocurra?”
Este cambio de enfoque no es semántico. Es estructural. Porque desplaza la conversación:
- de la culpa → al análisis
- de la reacción → al aprendizaje
- del pasado → al futuro
Y eso permite algo fundamental: aprender sin romper la relación.
¿Cómo lo trabajamos?
Uno de los grandes errores en este ámbito es quedarse en el discurso: “Tenemos que aprender de los errores.” Muy bien. ¿Cómo?
Ahí es donde entra nuestro enfoque metodológico.
No trabajamos el error como una conversación puntual, sino como un proceso estructurado. Un sistema que permite convertir cualquier fallo en aprendizaje organizativo.
Un ejemplo claro es el modelo S.O.M.A., que utilizamos para ordenar el análisis:
- Situación → qué ha pasado realmente (sin adornos)
- Objetivar → separar hechos de interpretaciones
- Movimiento → definir acciones correctivas viables
- Aprendizaje → extraer lecciones transferibles
La clave no está en el modelo en sí. Está en lo que provoca: obliga a pensar antes de reaccionar. Y eso, en entornos de presión, ya es una ventaja competitiva.
Otro de los pilares fundamentales es trabajar la seguridad psicológica. Pero, de nuevo, con matices. Porque muchas organizaciones han interpretado mal este concepto y lo han llevado a un terreno peligroso, es decir, a evitar conversaciones incómodas, rebajar estándares y confundir respeto con permisividad.
La seguridad psicológica no es eso.
Es crear un entorno donde se pueda hablar con honestidad… sin renunciar a la exigencia sobre los resultados.
De hecho, los equipos de alto rendimiento combinan dos elementos aparentemente contradictorios:
- alta seguridad para hablar
- alta exigencia para ejecutar
Cuando falta uno de los dos, el sistema se rompe.
El momento crítico: qué haces justo después del error
No es el error lo que define tu liderazgo. Es lo que haces en los siguientes cinco minutos. Ahí se juega todo.
Un líder que:
- interroga → genera miedo
- evita → genera ambigüedad
- sobreprotege → genera dependencia
Pero un líder que escucha, pregunta, estructura y orienta… genera aprendizaje.
Por eso trabajamos modelos conversacionales específicos (como R.E.P.A.R.A. ) que ayudan a sostener ese momento sin caer en los extremos habituales: ni juicio, ni complacencia.
La verdadera ventaja competitiva
En entornos estables, minimizar el error puede ser una estrategia válida. En entornos complejos, es una ilusión.
Hoy la ventaja no está en evitar errores. Está en aprender más rápido que los demás. Y eso solo ocurre en organizaciones donde la gente habla, los errores se analizan, las decisiones se revisan y el aprendizaje se sistematiza. Lo demás es maquillaje.
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