Corren malos tiempos para fundamentar la calidad de las decisiones en los datos exclusivamente. En ausencia de datos claros y relevantes o de un camino obvio, tomar una decisión acertada depende de nuestra capacidad para formar opiniones combinando nuestros conocimientos y habilidades con la experiencia acumulada. Algunos lo denominan intuición, pero se trata de elaborar un “buen” juicio construyendo una opinión ganadora interpretando las evidencias disponibles.
- Valentía Las personas con mejor juicio saben leer entre líneas, saben escuchar lo que los demás quieren decir realmente y, por lo tanto, identifican patrones de comportamiento ocultos para los demás. De hecho, su eficacia procede de su capacidad para reconocer sus propias emociones y prejuicios y ser más objetivos ampliando el abanico de opciones válidas a considerar. Por lo tanto, el “buen” juicio viene determinado por nuestra capacidad para absorber toda la información disponible y traducirla en conocimiento útil, sin sesgos. Es decir, se requiere valentía para ser crítico y grandes dosis de humildad: filtramos lo que no esperamos o queremos oír, y esta tendencia no mejora necesariamente con la edad.
- Perspectiva El “buen” juicio no tiene su origen en la soledad del analista o decisor; todo lo contrario. Los mejores saben que el liderazgo no debe ser un esfuerzo solitario. Retar nuestras creencias escuchando a quienes tienen una opinión diferente es crucial para cuestionarnos nuestras posiciones y explorar nuevas alternativas. Por lo tanto, resulta imprescindible rodearse de personas que nos digan lo que necesitamos saber, aunque no lo queramos oír.
- Experiencia La experiencia aporta contexto y nos ayuda a identificar posibles soluciones y anticiparnos a los retos. Más allá de los datos, si ya nos hemos enfrentado previamente a algo parecido a lo actual, podremos enfocar nuestra energía y recursos donde más se necesita. Sin embargo, cuando se tiene mucha experiencia en un determinado campo podemos caer en la rutina de emitir juicios fatuos como consecuencia de un exceso de confianza.
- Opciones Cuando nos enfrentamos a una decisión, la estrechez de miras hace que se nos escapen opciones. Según el investigador Paul Nutt (autor del libro “Why Decisions Fail”), que pasó treinta años estudiando la toma de decisiones mediante entrevistas a consejeros delegados y directivos de diversas compañías, los equipos son como los adolescentes; es decir, no ven todas las opciones disponibles. Según Nutt, el 52 % de las decisiones basadas en dar un sí o no a una sola preferencia fracasan. En cambio, cuando hay más alternativas, la tasa de fracaso baja al 32%. Por tanto, para aumentar nuestras opciones debemos desconfiar de la dicotomía del sí o no.
- Ejecución Podemos tomar la mejor y más “juiciosa” decisión posible, pero, si no se lleva a cabo adecuadamente, si no elegimos bien quién y cómo ejecutará el plan, la decisión fracasará. El “buen” juicio conlleva decidir qué será ‘trabajo’ de alguien y qué será ‘responsabilidad’ de alguien.