Resulta curioso observar cómo, en muchos casos, son los directivos con más experiencia los que suelen recibir la mayor parte de formación. Las empresas también invierten recursos en identificar a las personas de alto rendimiento y potencial para ofrecerles una amplia variedad de oportunidades de formación. Irónicamente, alguien podría pensar que las personas que reciben más opciones de desarrollo son también los que menos lo necesitan.
Invertir en los “mejores» parece un argumento empresarial más que válido, sobre todo teniendo en cuenta la existente limitación de recursos. Las personas que han demostrado una trayectoria de éxito merecen ser reconocidas, ¿verdad? También parecen apuestas seguras que se beneficiarán al máximo de las oportunidades de desarrollo porque tienen la experiencia y las capacidades necesarias para crecer. El «resto» suele quedar excluido de esas oportunidades, lo que crea disparidades y desigualdades percibidas dentro de las empresas.
En general, tendemos a creer que el esfuerzo individual y el trabajo duro conducen al éxito. En este sentido, solemos pensar que la razón por la que algunas personas no tienen éxito es porque carecen de ese concepto ético de la vida. Todos entramos en las empresas con una combinación única de habilidades y experiencias sin embargo no está bajo nuestro control directo que nuestro desempeño llegue a ser sobresaliente y marque la diferencia.
Con el tiempo, las personas de alto rendimiento acumulan una ventaja: es más probable que les inviten a programas de desarrollo de liderazgo, les consideren de “alto potencial” y les asciendan a puestos de mayor responsabilidad y exposición.
La consecuencia para el resto de los empleados es una desventaja acumulativa, en la que es más probable que las personas con un rendimiento bajo o medio se mantengan en su rendimiento actual o lo disminuyan, porque se les excluye de los programas de desarrollo que podrían mejorar sus capacidades, lo que conlleva menos oportunidades de promoción profesional. Una forma de atajar este problema es ofrecer apoyo a la formación para todos los empleados atendiendo a criterios de acceso más flexibles.
Un principio fundamental de la psicología es que nuestro comportamiento pasado predice el comportamiento futuro. Por lo tanto, no es de extrañar que las empresas recompensen a las personas que más rinden con más oportunidades de desarrollo, suponiendo que seguirán rindiendo bien en el futuro. Sin embargo, esta tendencia nos lleva a tomar decisiones erróneas.
Por ejemplo, el Principio de Peter (los individuos tienden a ascender hasta su nivel de incompetencia) nos enseña que cuando los ascensos se conceden basándose únicamente en el rendimiento anterior, todas las posiciones de una organización tenderán a ser ocupadas por alguien que termina teniendo serias dificultades para rendir a un nivel alto.
Además, las empresas se enfrentan cada vez más al reto de identificar y desarrollar profesionales para funciones que están aún por definir, lo que hace que el rendimiento de los colaboradores en su función actual sea sólo una pieza de un rompecabezas mayor a la hora de predecir su rendimiento en una posible función futura.
Por lo tanto, más nos vale evaluar los atributos que indican que una persona tiene potencial para desarrollarse de acuerdo con las necesidades futuras de la organización, en lugar de centrar las decisiones únicamente en su rendimiento actual. Los indicadores relevantes deberían considerar su agilidad para crecer, su voluntad y capacidad para aprender y realizar nuevas tareas, así como su deseo por comprometerse con los programas de desarrollo que se le ofrecen.
Una última advertencia. Cuando las empresas envían a sus colaboradores a un programa de desarrollo, su objetivo final es que rindan más que antes. Si no ampliamos el horizonte temporal de consecución de este objetivo, terminaremos por apuntar a estos programas a quienes tienen más probabilidades de beneficiarse de la formación, es decir, aquellas personas que están más motivadas para aprender y dar resultados rápidamente. En consecuencia, las personas que tienen más margen para crecer, los que tienen más «necesidad de desarrollo”, suelen quedar excluidos de esas oportunidades de formación.
El éxito de las empresas no solo depende de los mejores o “muy talentosos”; sobre todo depende de los «medianamente talentosos”. Invertir en los que tienen más recorrido, asegura disponer de un “banquillo” de talento disponible para acometer un futuro sostenible y, además, nos protege de la fuga de personal valioso con alto potencial.