Los equipos pierden eficacia cuando cada uno espera que los demás piensen, respondan y colaboren exactamente como él. Conocer cómo piensa y rinde mejor cada persona ayuda a coordinarse. El problema empieza cuando convertimos nuestras preferencias en la única manera correcta de hacer las cosas.
Hay managers a los que les encantan las reuniones a primera hora. Llegan despejados, con las ideas ordenadas y una sospecha respecto a los demás difícil de ocultar: “quien a las nueve todavía no está preparado para debatir el futuro de la compañía quizá no se haya tomado el trabajo suficientemente en serio”.
Otros, en cambio, necesitan empezar el día con algo de calma, revisar los correos y mantener una breve conversación íntima con su taza de café antes de tomar decisiones importantes.
También hay personas capaces de construir una idea mientras hablan: intervienen, prueban argumentos, los corrigen sobre la marcha y se alimentan de la conversación. Otras necesitan escuchar, ordenar lo que han oído y pensar antes de pronunciarse. En una sesión de brainstorming pueden parecer poco participativas. Dos horas después, envían un correo con la mejor propuesta.
Ninguna de estas formas de trabajar es necesariamente mejor.
El problema aparece cuando cada uno considera la suya como la definición oficial de profesionalidad.
Tendemos a juzgar desde nuestra propia normalidad
Muchas fricciones dentro de los equipos no nacen de grandes conflictos, sino de pequeñas interpretaciones equivocadas:
- Quien responde con rapidez puede parecer resolutivo o precipitado.
- Quien guarda silencio puede estar desconectado o pensando.
- Quien pide más información antes de decidir puede ser riguroso o inseguro.
El comportamiento es el mismo, pero la interpretación depende de quién lo observa.
Cuando no conocemos las preferencias de los demás, rellenamos los espacios en blanco con nuestras propias explicaciones. Y nuestra imaginación, especialmente en el trabajo, no siempre se distingue por su generosidad.
En lugar de pensar “quizá necesita tiempo para procesar la información”, concluimos que “nunca se moja”. Si alguien prefiere recibir el contexto por escrito, decidimos que “hay que explicárselo todo dos veces”. Y si necesita silencio para concentrarse, puede acabar etiquetado como poco flexible.
Así, una diferencia en la manera de trabajar se convierte en un juicio sobre la actitud, la capacidad o el compromiso.
No existe una hora perfecta para todos
La preferencia por trabajar temprano o tarde no es solo una costumbre. Los cronotipos reflejan diferencias individuales en nuestros ritmos de sueño, activación y atención.
Sabemos que algunas capacidades, como la atención y la memoria, pueden mejorar cuando una tarea coincide con el momento de mayor activación de la persona. Esto no significa que la empresa deba diseñar una agenda a medida para cada empleado. Tampoco que alguien pueda declararse biológicamente incompatible con la reunión de seguimiento de resultados de los lunes.
Significa algo bastante más razonable: el momento, el formato y la preparación de una conversación pueden influir en la calidad de lo que las personas aportan.
Si queremos que un equipo tome una decisión compleja, quizá convenga pensar en algo más que en el primer hueco disponible en Outlook.
Hablar de cómo trabajamos ayuda
Hacer visibles estas preferencias puede evitar muchos malentendidos. Para ello, no es necesario elaborar un manual de instrucciones de treinta páginas. Bastaría con hablar sobre algunas cuestiones sencillas:
- ¿En qué momento del día suelo concentrarme mejor?
- ¿Necesito recibir información antes de una reunión para aportar con criterio?
- ¿Pienso mejor hablando o prefiero reflexionar antes de intervenir?
- ¿Cómo me resulta más útil recibir feedback?
- ¿Qué comportamiento mío puede ser fácilmente malinterpretado?
Saber las respuestas a estas preguntas permiten comprender mejor a los demás y coordinarse con más inteligencia. Pero conviene introducir un matiz importante: las preferencias no son derechos adquiridos.
“Yo trabajo mejor así” no significa “todos debéis organizaros alrededor de mí”.
Un profesional puede preferir disponer de un día para reflexionar y encontrarse ante una situación que exige responder en veinte minutos. La madurez no consiste en trabajar siempre en condiciones ideales, sino en conocer las propias preferencias, comunicarlas y desarrollar flexibilidad cuando la realidad pide otra cosa.
El manager debe convertir las preferencias en acuerdos
La responsabilidad del líder no es satisfacer todas las necesidades individuales ni imponer su propia forma de trabajar. Es ayudar al equipo a encontrar una manera de funcionar que aproveche las diferencias sin perder coordinación, rapidez ni responsabilidad.
Puede comenzar con algunas prácticas sencillas.
Por ejemplo, si una reunión exige analizar información compleja, conviene enviar previamente el contexto y las preguntas. Si queremos generar ideas, podemos reservar unos minutos de reflexión individual antes de abrir el debate. Si el equipo vive permanentemente interrumpido, será necesario proteger algunos espacios de concentración.
Y, sobre todo, los acuerdos deben revisarse. Lo que funcionaba con cinco personas puede dejar de hacerlo con quince. Una rutina útil en un proyecto estable quizá resulte insuficiente durante una crisis.
En nuestro programa “Misión Posible” trabajamos precisamente esta capacidad: comprender qué necesita conseguir el equipo, identificar qué puede facilitar o dificultar su avance y acordar una forma de colaborar que permita a cada profesional aportar lo mejor de sí mismo.
Porque una misión no se vuelve posible reuniendo a personas que trabajan igual. Se vuelve posible cuando personas diferentes consiguen coordinarse, ajustar sus preferencias y asumir compromisos compartidos.
La próxima vez que alguien permanezca callado en una reunión, quizá no convenga concluir inmediatamente que no tiene nada que aportar. Tal vez esté pensando… y puede que el verdadero problema sea que la reunión no le permita avanzar.