Los errores pueden abrir la puerta al aprendizaje, pero también al miedo, la culpa o el control. La diferencia está en cómo respondemos cuando las cosas no salen como esperábamos.
En las empresas repetimos con facilidad que “de los errores se aprende”. Lo decimos en reuniones, convenciones y presentaciones sobre innovación. A veces, incluso junto a la inevitable fotografía de alguien escalando una montaña.
El problema aparece cuando el error sucede de verdad.
El proyecto se retrasa, perdemos un cliente o una decisión produce un resultado inesperado. Entonces nuestra reacción suele ser menos inspiradora: buscar al responsable, añadir controles y asegurarnos de que no vuelva a ocurrir.
Sin embargo, un tropiezo no enseña por sí solo.
Puede ayudarnos a mejorar, pero también volvernos más defensivos y controladores. Puede impulsar una idea nueva o conseguir que nadie vuelva a intentarlo.
Todo depende de lo que hagamos después.
La incomodidad también forma parte del aprendizaje
Cuando algo falla, algunas certezas dejan de parecernos tan evidentes.
- ¿Qué habíamos supuesto?
- ¿Qué señales no vimos?
- ¿Qué sabíamos realmente y qué preferimos creer?
Son preguntas incómodas, pero necesarias.
Muchas organizaciones intentan pasar demasiado rápido del tropiezo al plan de acción. Convocan una reunión de “lecciones aprendidas”, completan una plantilla y cierran el asunto antes de haber comprendido qué ocurrió.
Es una manera bastante eficiente de seguir haciendo lo mismo con un documento nuevo.
Tolerar el error no es tolerar la chapuza
No todos los errores son iguales. Hay errores evitables, provocados por falta de atención, preparación o disciplina. Otros aparecen en situaciones complejas, en las que intervienen factores difíciles de anticipar. Y algunos surgen al explorar algo nuevo, partiendo de una hipótesis razonable y limitando sus posibles consecuencias.
Tratar todos estos casos de la misma manera sería tan absurdo como castigarlos todos o celebrarlos todos.
Tolerar el error significa comprender qué ocurrió, asumir la responsabilidad correspondiente y mantener abierta la posibilidad de hablar con sinceridad. Porque, si la primera reacción del líder es buscar culpables, la próxima vez el equipo no cometerá necesariamente menos errores. Probablemente aprenderá a ocultarlos mejor.
La reacción del líder también enseña
Después de un tropiezo, el equipo observa especialmente al líder.
Si pregunta inmediatamente “¿quién autorizó esto?”, aprende que debe protegerse.
Si responde con un “no pasa nada”, aprende que analizar lo ocurrido tampoco importa demasiado.
Si retira autonomía y añade controles, aprende que asumir riesgos tiene un precio.
Pero si aborda la situación con exigencia, sin humillar y con curiosidad sincera, aprende que es posible hablar de los problemas antes de que se hagan mayores.
La seguridad psicológica no consiste en rebajar los estándares ni en evitar conversaciones incómodas. Consiste en poder reconocer un error, señalar un riesgo o cuestionar una decisión sin miedo a una represalia personal.
Puede haber conversaciones difíciles. De hecho, debe haberlas. La diferencia está entre una conversación que busca comprender y otra que solo necesita encontrar a alguien sobre quien cerrar el expediente.
Cuatro movimientos después del tropiezo
Cuando algo importante no sale bien, el líder puede ayudar al equipo a avanzar mediante cuatro movimientos:
1. Reconocer lo ocurrido
Separar los hechos de las interpretaciones. ¿Qué esperábamos? ¿Qué sucedió realmente? ¿Qué sabemos y qué estamos suponiendo?
2. Aceptar la incomodidad
No convertir inmediatamente la frustración en optimismo. Antes de aprender, puede ser necesario reconocer la decepción, el enfado o la preocupación.
3. Explorar con honestidad
¿Qué supuestos fallaron? ¿Qué señales ignoramos? ¿Qué dependía de nosotros y qué quedaba fuera de nuestro control?
4. Convertir el aprendizaje en una decisión
Una lección que no modifica ningún criterio, comportamiento o proceso es solo una conclusión interesante. ¿Qué haremos de otra manera? ¿Cómo comprobaremos que funciona?
El objetivo no es encontrar una explicación tranquilizadora. Es construir una respuesta útil.
Aprender a responder ante el error
En el programa “Tolerancia al error” de Dealing with People trabajamos precisamente esta capacidad: responder ante lo que no ha salido bien sin caer en la negación, la culpa o el control excesivo.
No se trata de enseñar a las personas a equivocarse alegremente ni de celebrar cada fallo. Se trata de distinguir qué tipo de error se ha producido, analizarlo con rigor, asumir responsabilidades, extraer un aprendizaje concreto y recuperar la capacidad para actuar.
Una organización tolerante al error no es aquella en la que todo vale. Es la que sabe combinar exigencia y seguridad: exige preparación, responsabilidad y rigor, pero protege la conversación necesaria para aprender.
Un revés no convierte automáticamente a nadie en mejor profesional.
Para que exista aprendizaje hay que detenerse, pensar, hablar con sinceridad y transformar lo descubierto en una manera diferente de actuar.
El tropiezo puede convertirse en una cicatriz, una excusa o un mapa.
La diferencia no está solamente en lo que ocurrió; está, sobre todo, en lo que el líder y el equipo deciden hacer después.