Las empresas presentan la inteligencia artificial como una promesa de productividad, innovación y crecimiento. Pero, cuando las personas no entienden qué lugar ocuparán en ese futuro, la promesa puede sentirse más como amenaza que como oportunidad.
La inteligencia artificial nos promete un futuro magnífico: seremos más productivos, tomaremos mejores decisiones, eliminaremos tareas repetitivas y dispondremos de más tiempo para aquello que realmente aporta valor.
Suena bien.
El problema es que, mientras algunas empresas hablan de abundancia, eficiencia y oportunidades, muchos profesionales escuchan otra cosa:
- “Quizá mi experiencia ya no sea tan valiosa”.
- “Puede que algunas decisiones dejen de depender de mí”.
- “No sé si están pensando en mejorar mi trabajo o en prescindir de él”.
Y después nos sorprende que las personas no reciban el futuro con el entusiasmo previsto en la presentación corporativa.
Cuando el futuro llega decidido
Las organizaciones suelen dedicar mucho tiempo a decidir qué tecnología incorporar y bastante menos a comprender cómo la interpretarán quienes tendrán que utilizarla.
Se selecciona una herramienta, se diseña una hoja de ruta, se calculan eficiencias y, cuando casi todo está decidido, se comunica a la organización.
Es entonces cuando se pide a las personas que “se sumen al futuro”. Un futuro que alguien ha diseñado sin ellas.
Cuando aparecen dudas, silencios o resistencia, la respuesta habitual consiste en reforzar la comunicación. Más reuniones, más mensajes y alguna presentación con robots de aspecto amable. Pero el problema no siempre está en que las personas no hayan entendido la explicación. Puede estar en que han entendido perfectamente que no han participado en la conversación.
La confianza no se construye repitiendo que el futuro será estupendo. Se construye permitiendo que las personas comprendan cómo les afectará, expresen sus preocupaciones y tengan capacidad real para contribuir.
La resistencia no siempre es miedo a la tecnología
Es fácil explicar cualquier reacción crítica diciendo que “las personas se resisten al cambio”.
La frase resulta cómoda porque sitúa el problema en quienes dudan y deja bastante despejado el expediente de quienes dirigen.
Sin embargo, muchas resistencias no nacen del rechazo a la tecnología, sino de la pérdida de control, identidad o reconocimiento.
Un profesional puede aceptar que una herramienta haga parte de su trabajo y, al mismo tiempo, preguntarse razonablemente:
- ¿Qué ocurrirá con la experiencia que he construido durante años?
- ¿Quién responderá cuando la tecnología se equivoque?
- ¿Qué decisiones seguirán dependiendo de mi criterio?
- ¿Cómo cambiará mi función?
- ¿Recibiré apoyo para desarrollar las nuevas capacidades necesarias?
Estas preguntas no son una molestia que deba neutralizarse. Son parte de la realidad que cualquier liderazgo serio necesita atender.
Porque una oportunidad que otros definen, controlan y aprovechan puede no ser percibida como una oportunidad por quienes deben asumir sus consecuencias.
Participar no significa decidirlo todo entre todos
Involucrar a las personas no supone convertir cada decisión tecnológica en una asamblea.
La dirección debe tomar decisiones, marcar prioridades y asumir responsabilidades. Hay momentos en los que tendrá que avanzar sin disponer de unanimidad.
El liderazgo participativo no elimina la autoridad. Evita que la autoridad desaproveche la inteligencia de la organización.
Participar puede significar contribuir a identificar tareas que no aportan valor, anticipar riesgos, diseñar nuevos procesos, establecer criterios de uso, experimentar con herramientas o revisar sus consecuencias.
También implica aclarar qué está decidido, qué puede discutirse y quién tomará la decisión final.
La falsa participación genera incluso más desconfianza que la ausencia de participación. Preguntar cuando todo está decidido solo sirve para que las personas descubran, un poco más tarde, que su opinión tenía un valor fundamentalmente decorativo.
Cuatro conversaciones antes de anunciar el futuro
Antes de presentar una gran iniciativa relacionada con la inteligencia artificial, convendría que los equipos mantuvieran cuatro conversaciones.
1. ¿Qué problema queremos resolver?
La tecnología no debería ser el punto de partida. Primero necesitamos comprender qué queremos mejorar, para quién y con qué propósito.
2. ¿Qué queremos automatizar y qué queremos preservar?
No todo lo que puede automatizarse debería automatizarse. Algunas actividades aparentemente ineficientes contienen criterio, aprendizaje, relación o responsabilidad.
3. ¿Qué papel tendrán las personas?
No basta con explicar qué hará la herramienta. Hay que definir qué decisiones seguirán correspondiendo a las personas, qué capacidades necesitarán y cómo aumentará su contribución.
4. ¿Cómo aprenderemos durante el recorrido?
La adopción de una nueva tecnología no termina el día de su implantación. Necesita espacios para revisar resultados, detectar efectos no previstos y corregir decisiones sin dramatismo ni propaganda.
Estas conversaciones no ralentizan necesariamente la innovación.
Pueden evitar que avancemos muy deprisa en una dirección que nadie desea recorrer.
De anunciar el futuro a navegarlo juntos
En Dealing with People, empleamos el programa “Team Navigation” para trabajar precisamente esta capacidad: ayudar a los equipos a leer conjuntamente la realidad, construir una dirección compartida y convertirla en compromisos concretos.
Ante la inteligencia artificial, ningún líder dispone de todas las respuestas.
La dirección puede conocer la estrategia. Los especialistas, la tecnología. Y quienes realizan el trabajo cotidiano saben dónde aparecen las fricciones, qué decisiones requieren experiencia y qué riesgos nunca llegan a las presentaciones del comité.
La calidad de la respuesta dependerá de nuestra capacidad para reunir esas miradas.
El futuro no gana credibilidad porque lo anuncie alguien con autoridad. La gana cuando las personas comprenden el propósito, encuentran su lugar, pueden influir en el recorrido y perciben que también tendrán la oportunidad de crecer con él.
La inteligencia artificial puede acelerar muchas cosas. Pero, si queremos que acelere también a la organización, necesitaremos algo más que tecnología. Necesitaremos liderazgo, conversación e inteligencia colectiva. Porque las personas no se comprometen plenamente con un futuro que simplemente les sucede; se comprometen con aquel que también han ayudado a construir.