Hace unos días, uno de nuestros clientes, director de talento en una multinacional tecnológica, nos llamó con una mezcla de entusiasmo y preocupación. Acababa de asistir a una mesa redonda de directivos sobre el impacto de la inteligencia artificial y escuchó a uno de los reputados ponentes decir:
“Parece que, por primera vez, podríamos dejar de contratar gente joven.”
Al parecer, el silencio en la sala fue breve pero significativo. No porque fuera un delirio futurista, sino porque era una constatación fría, lógica… y profundamente inquietante.
En Dealing with People, como consultora especializada en el desarrollo de habilidades directivas, llevamos años ayudando a líderes a navegar transformaciones organizativas. Pero lo que se vislumbra ahora es un cambio más profundo: una alteración de los cimientos sobre los que se forma el liderazgo del mañana.
Cuando la inteligencia se convierte en mercancía
La llamada “comoditización de la inteligencia” ya no es una hipótesis académica. La IA generativa se ha convertido en una herramienta que ejecuta tareas tradicionalmente asignadas al personal junior: elaboración de informes, análisis de mercado, redacción de contenido, síntesis de datos, etc. Funciones que durante décadas han servido como campo de entrenamiento para las nuevas generaciones.
Hoy, muchas de esas tareas las hace un algoritmo en segundos. Sin quejarse. Sin pedir formación. Sin cometer errores (al menos, no humanos).
Y aquí viene el dilema: si ya no necesitamos esas tareas, ¿cómo desarrollamos a las personas que antes las realizaban?
En nuestros programas de formación directiva, siempre hemos defendido que el liderazgo se construye por capas: aprendizaje técnico, exposición progresiva a decisiones, autonomía creciente, confianza. Pero si eliminamos el escalón de entrada, ¿cómo llegarán los futuros líderes a la planta noble?
Nuestra preocupación no es la IA en sí. De hecho, trabajamos con ella y la integramos en nuestros programas. Lo que nos inquieta es que la velocidad de adopción esté dejando atrás la dimensión humana del desarrollo: la experimentación, el error, la tutoría informal, la progresiva adquisición de criterio.
La IA puede responder con precisión, pero no puede formar líderes. Solo las personas pueden hacerlo.
Nuevos líderes para una nueva era
Esto nos ha llevado a repensar nuestra propuesta como consultora. Estamos ayudando a compañías a rediseñar sus itinerarios de desarrollo del talento, con tres grandes prioridades:
- Sistemas de aprendizaje acelerado basados en IA
Si las máquinas asumen las tareas básicas, ¿por qué no usar su capacidad para acelerar el aprendizaje humano? Enseñamos a líderes a usar la IA como espejo y mentor: analizando errores, comparando enfoques, modelando estilos de comunicación. - Mentoring como responsabilidad directiva
En este nuevo paradigma, el papel del líder como desarrollador de talento se vuelve irrenunciable. Ayudamos a directivos a convertirse en guías: personas que no sólo exigen resultados, sino que ofrecen contexto, criterio y acompañamiento. Es más lento que automatizar, pero infinitamente más valioso. - Diseño de experiencias formativas “reales” sin necesidad de rol operativo
Creamos entornos simulados (con IA y sin ella) donde los profesionales jóvenes puedan tomar decisiones, equivocarse y crecer, incluso si no ocupan aún un rol con responsabilidades formales. Entrenar sin el puesto, pero con el impacto.
¿Qué pierde una organización sin savia nueva?
Algunas empresas ya están operando con estructuras planas y ágiles donde apenas hay escalafón. Y, por supuesto, son más eficientes a corto plazo. Pero nosotros, desde la experiencia, hacemos una advertencia: Una empresa sin talento joven es como una orquesta sin violines, es decir, puede seguir tocando, pero pierde la capacidad de evolucionar su melodía.
Los jóvenes portan preguntas ingenuas, ideas sin moldear, energía sin control. Son espejos incómodos, sí, pero también catalizadores del cambio.
Cuando una organización deja de darles espacio, no sólo renuncia a formar líderes. Renuncia a transformarse.
Una nueva ética del liderazgo
En este escenario, creemos que la gran responsabilidad de las direcciones de personas no es decidir entre IA o jóvenes talentos, sino redefinir el valor de cada uno.
La IA nos ayuda a pensar más rápido. Los jóvenes, a pensar diferente.
Nuestra labor como consultora es acompañar a los líderes en esta tensión creativa. Enseñarles que delegar en la IA lo operativo no es el final de nada, sino el inicio de un liderazgo más exigente: uno donde las personas no compiten con la tecnología, sino que se desarrollan a través de ella.
El futuro de las organizaciones no lo marcarán las máquinas que generen más palabras por minuto, sino las personas que sepan darles sentido. Y eso empieza hoy, desde la decisión de formar, integrar y confiar en quienes aún no tienen experiencia, pero sí una vocación: construir el futuro con nosotros.
Porque si algo hemos aprendido en estos años como consultores es que el liderazgo no se hereda ni se programa; se cultiva. Y para cultivar, siempre se necesita savia nueva.