{"id":92012,"date":"2026-08-12T07:14:57","date_gmt":"2026-08-12T07:14:57","guid":{"rendered":"https:\/\/www.dealing.es\/?p=92012"},"modified":"2026-08-12T07:19:28","modified_gmt":"2026-08-12T07:19:28","slug":"los-objetivos-se-anuncian-el-camino-se-vive","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.dealing.es\/es\/los-objetivos-se-anuncian-el-camino-se-vive\/","title":{"rendered":"Los objetivos se anuncian. El camino se vive."},"content":{"rendered":"\t\t
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La meta proporciona direcci\u00f3n, pero es la experiencia cotidiana la que sostiene \u2014o acaba desgastando\u2014 el compromiso.<\/h4>\n\n

En las organizaciones dedicamos bastante tiempo a definir objetivos: deben ser ambiciosos, medibles, retadores y, si es posible, aparecer en una diapositiva con una flecha ascendente. Despu\u00e9s llega la realidad.<\/p>\n\n

Pasan unas semanas, el avance se ralentiza y alguien concluye que falta compromiso. Puede ser. Pero tambi\u00e9n puede suceder que hayamos dise\u00f1ado una meta atractiva y un camino que nadie querr\u00eda recorrer.<\/p>\n\n

Queremos que el equipo llegue lejos, pero llenamos el trayecto de burocracia, reuniones improductivas, controles innecesarios y tareas que no permiten apreciar ning\u00fan progreso. Despu\u00e9s nos sorprende que la motivaci\u00f3n no sobreviva al tercer comit\u00e9 de seguimiento.<\/p>\n\n

La meta atrae. El camino sostiene<\/h4>\n\n

Ayelet Fishbach, profesora de Ciencias del Comportamiento en Chicago Booth, lleva a\u00f1os investigando por qu\u00e9 perseveramos en algunos objetivos y abandonamos otros. En uno de sus estudios, realizado junto con Kaitlin Woolley, comprobaron que los beneficios futuros ayudan a elegir una meta, pero las recompensas inmediatas influyen m\u00e1s en nuestra capacidad para mantener el esfuerzo.<\/b><\/p>\n\n

Una persona puede empezar a hacer ejercicio pensando en mejorar su salud dentro de unos meses. Sin embargo, tendr\u00e1 m\u00e1s posibilidades de continuar si encuentra una actividad que le gusta, percibe que progresa o comparte el esfuerzo con alguien.<\/p>\n\n

El resultado futuro proporciona direcci\u00f3n. La experiencia presente proporciona energ\u00eda.<\/b><\/p>\n\n

En las empresas solemos confiar demasiado en la primera. Explicamos el objetivo, asignamos un indicador, fijamos una fecha y esperamos que su importancia haga el resto. Es una expectativa optimista. A veces, incluso enternecedora.<\/p>\n\n

Disfrutar no significa convertir el trabajo en una fiesta<\/h4>\n\n

Conviene no llevar esta idea al extremo. No se trata de llenar las reuniones de juegos ni de organizar una celebraci\u00f3n cada vez que alguien termina una tarea.<\/p>\n\n

Hay trabajos exigentes, momentos aburridos y objetivos que requieren disciplina, repetici\u00f3n, paciencia y conversaciones inc\u00f3modas.<\/p>\n\n

Disfrutar del camino no significa pasarlo bien todo el tiempo. Tambi\u00e9n puede consistir en:<\/p>\n\n

    \n
  • Comprobar que estamos mejorando.<\/li>\n
  • Tener cierto margen para decidir c\u00f3mo actuar.<\/li>\n
  • Resolver un problema dif\u00edcil.<\/li>\n
  • Trabajar con personas de las que aprendemos.<\/li>\n
  • Utilizar nuestras fortalezas.<\/li>\n
  • Entender para qu\u00e9 sirve nuestro esfuerzo.<\/li>\n
  • Recibir se\u00f1ales cercanas de que avanzamos.<\/li>\n<\/ul>\n\n

    La teor\u00eda de la autodeterminaci\u00f3n, desarrollada por Edward Deci y Richard Ryan, lleva d\u00e9cadas se\u00f1alando la importancia de la autonom\u00eda, la sensaci\u00f3n de competencia y la calidad de las relaciones para sostener una motivaci\u00f3n m\u00e1s s\u00f3lida.<\/p>\n\n

    La recompensa inmediata no tiene por qu\u00e9 ser un premio o un bonus. Puede ser, sencillamente, la experiencia de hacer bien un trabajo que merece la pena.<\/p>\n\n

    Cuando el camino contradice la meta<\/h4>\n\n

    Muchas organizaciones quieren colaboraci\u00f3n, pero hacen competir a sus equipos por los mismos recursos.<\/p>\n\n

    Piden autonom\u00eda, pero revisan cualquier decisi\u00f3n que se aleje de lo habitual.<\/p>\n\n

    Hablan de innovaci\u00f3n, pero convierten cada prueba fallida en una explicaci\u00f3n ante el comit\u00e9.<\/p>\n\n

    Quieren que los comerciales vendan m\u00e1s, pero les obligan a dedicar buena parte de su tiempo a justificar lo que hacen.<\/p>\n\n

    La meta puede ser razonable. La experiencia cotidiana para alcanzarla, bastante menos. En estas condiciones, hablar de falta de motivaci\u00f3n resulta c\u00f3modo. Coloca el problema dentro de las personas y evita revisar c\u00f3mo hemos organizado el trabajo.<\/p>\n\n

    El equipo necesita mejorar su actitud. El m\u00e1nager debe movilizar m\u00e1s. Y as\u00ed confiamos en que un incentivo anunciado en diciembre proporcione energ\u00eda suficiente para todos los martes lluviosos de febrero.<\/p>\n\n

    Liderar tambi\u00e9n consiste en dise\u00f1ar el recorrido<\/h4>\n\n

    Un l\u00edder no puede hacer que todas las tareas sean apasionantes. Tampoco deber\u00eda prometerlo. Pero s\u00ed puede crear mejores condiciones para sostener el esfuerzo.<\/p>\n\n

    Por ejemplo, puede hacer visible el progreso cuando el resultado final todav\u00eda est\u00e1 lejos. Incluso, puede dividir una meta exigente en avances que permitan comprobar que el trabajo est\u00e1 sirviendo para algo. Puede ofrecer autonom\u00eda sobre la manera de alcanzar el resultado, en lugar de prescribir cada movimiento. Tambi\u00e9n puede utilizar el seguimiento para aprender y decidir, no solo para preguntar qui\u00e9n tiene la culpa del retraso. Y, sobre todo, puede eliminar procesos que consumen mucha energ\u00eda y aportan bastante poco.<\/p>\n\n

    A veces, un problema de motivaci\u00f3n no se resuelve con otro discurso inspirador. Se resuelve suprimiendo una reuni\u00f3n, simplificando un procedimiento o dejando que alguien tome una decisi\u00f3n sin solicitar tres aprobaciones. No queda tan bien en una convenci\u00f3n anual, pero suele funcionar.<\/p>\n\n

    Esta es una de las capacidades que desarrollamos en nuestro Programa \u201cBecome a Leader\u201d:<\/em> pasar de entender el liderazgo como la obligaci\u00f3n de empujar constantemente a las personas a comprenderlo como la responsabilidad de crear las condiciones para que puedan responder, crecer y avanzar.<\/b><\/p>\n\n

    Porque liderar no es cargar personalmente con toda la energ\u00eda del equipo. Es proporcionar claridad, autonom\u00eda, apoyo y exigencia para que esa energ\u00eda tambi\u00e9n nazca del propio trabajo.<\/p>\n\n

    Antes de pedir m\u00e1s compromiso\u2026<\/h4>\n\n

    Cuando un equipo no avanza, convendr\u00eda hacerse algunas preguntas:<\/p>\n\n

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    • \u00bfLas personas entienden por qu\u00e9 este objetivo merece el esfuerzo?<\/li>\n
    • \u00bfPueden apreciar alg\u00fan progreso antes de alcanzar el resultado final?<\/li>\n
    • \u00bfTienen autonom\u00eda suficiente para influir en el camino?<\/li>\n
    • \u00bfEl trabajo les permite aprender y utilizar sus fortalezas?<\/li>\n
    • \u00bfReciben feedback \u00fatil o \u00fanicamente presi\u00f3n?<\/li>\n
    • \u00bfQu\u00e9 parte del proceso genera un desgaste innecesario?<\/li>\n
    • \u00bfEstamos pidiendo perseverancia o resignaci\u00f3n?<\/li>\n<\/ul>\n\n

      Y quiz\u00e1 la m\u00e1s reveladora: Si el objetivo fuera voluntario, \u00bfalguien elegir\u00eda alcanzarlo de esta manera?<\/b><\/p>\n\n

      No toda p\u00e9rdida de motivaci\u00f3n demuestra falta de disciplina. En ocasiones, hay que perseverar. En otras, debemos reconocer que hemos dise\u00f1ado un recorrido que agota, desconecta o trata a las personas como simples ejecutores de un plan ajeno.<\/p>\n\n

      La responsabilidad del l\u00edder no termina al se\u00f1alar la l\u00ednea de llegada. Tambi\u00e9n debe ayudar a construir un camino que pueda recorrerse con exigencia, pero sin dejarse la motivaci\u00f3n en cada etapa. Porque las metas se anuncian una vez; el camino se recorre todos los d\u00edas.<\/b><\/p>\n