{"id":91958,"date":"2026-08-04T12:58:59","date_gmt":"2026-08-04T12:58:59","guid":{"rendered":"https:\/\/www.dealing.es\/?p=91958"},"modified":"2026-08-05T09:35:41","modified_gmt":"2026-08-05T09:35:41","slug":"cuando-liderar-empieza-a-molestar","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.dealing.es\/es\/cuando-liderar-empieza-a-molestar\/","title":{"rendered":"Cuando liderar empieza a molestar."},"content":{"rendered":"\t\t<div data-elementor-type=\"wp-post\" data-elementor-id=\"91958\" class=\"elementor elementor-91958\">\n\t\t\t\t\t\t<section class=\"elementor-section elementor-top-section elementor-element elementor-element-ab8441d elementor-section-boxed elementor-section-height-default elementor-section-height-default\" data-id=\"ab8441d\" data-element_type=\"section\" data-e-type=\"section\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-container elementor-column-gap-default\">\n\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-column elementor-col-100 elementor-top-column elementor-element elementor-element-2eba035\" data-id=\"2eba035\" data-element_type=\"column\" data-e-type=\"column\">\n\t\t\t<div class=\"elementor-widget-wrap elementor-element-populated\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-86f154b elementor-widget elementor-widget-html\" data-id=\"86f154b\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"html.default\">\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-widget-container\">\n\t\t\t\t\t\n   \n<style>ul, ol {color: #262626 !important;}  table{ color: #262626 !important}}<\/style>     <h4>Liderar sin molestar no significa evitar cualquier incomodidad. A veces, la organizaci\u00f3n llama \u201cproblem\u00e1tico\u201d al l\u00edder que hace visible aquello que preferir\u00eda seguir ignorando.<\/h4>\n\n  \n        <p>Las organizaciones suelen describir al l\u00edder que necesitan con palabras admirables: valiente, \u00e1gil, directo, exigente, innovador, capaz de cuestionar lo establecido y tomar decisiones dif\u00edciles.<\/p>\n        <p>Luego contratan a uno.<\/p>\n        <p>Y, seis meses despu\u00e9s, aparece en el \u201ccomit\u00e9\u201d de talento acompa\u00f1ado por una expresi\u00f3n bastante menos entusiasta:<\/p>\n        \n    <ul>\n  <li><em>\u201c\u00bfQui\u00e9n es responsable de esta decisi\u00f3n?\u201d.<\/em><\/li>\n  <li><em>\u201c\u00bfPor qu\u00e9 seguimos haciendo esto?\u201d.<\/em><\/li>\n  <li><em>\u201c\u00bfQu\u00e9 problema estamos evitando?\u201d.<\/em><\/li>\n<\/ul>\n\n        <p>Traducido al lenguaje corporativo: quer\u00edamos que animara las cosas, pero no pens\u00e1bamos que fueran a moverse.<\/p>\n   \n        <h4>Cuando la eficacia genera fricci\u00f3n<\/h4>\n        <p>Un art\u00edculo de Luis Velasquez en <em>Harvard Business Review<\/em> (<em>Why Effective Leaders Get Branded as Problems<\/em>) plantea una cuesti\u00f3n inc\u00f3moda: cuando un l\u00edder genera fricci\u00f3n, la organizaci\u00f3n suele asumir que el problema est\u00e1 en su comportamiento. Sin embargo, esa fricci\u00f3n puede proceder de una carencia real, una reputaci\u00f3n desactualizada, una fortaleza llevada demasiado lejos o un sistema que se resiste a lo que el l\u00edder intenta hacer. Distinguir estas situaciones resulta esencial.<\/p>\n        \n        <p>Si confundimos una carencia de liderazgo con una resistencia del sistema, intentaremos corregir al l\u00edder cuando deber\u00edamos revisar la organizaci\u00f3n. Le asignaremos un coach y un plan de desarrollo para que aprenda a decir con mayor delicadeza aquello que nadie quiere escuchar.<\/p>\n        \n        <p>El coaching corre entonces el riesgo de convertirse en el lugar al que enviamos al l\u00edder para que el sistema no tenga que mirarse al espejo.<\/p>\n        \n        <p>Conviene aclararlo: no todo l\u00edder cuestionado es un talento incomprendido. Algunos son autoritarios, impulsivos o incapaces de escuchar. Obtener resultados no concede licencia para deteriorar a las personas.<\/p>\n        \n        <p>No todo el que incomoda es un visionario. Algunos son simplemente agotadores.<\/p>\n        \n        <p>Pero tampoco toda incomodidad demuestra que exista un problema de liderazgo. A veces indica que alguien ha dejado de aceptar como normal una forma de funcionar que ya no produce valor.<\/p>\n    \n        <h4>Las organizaciones tambi\u00e9n se defienden<\/h4>\n        <p>Los sistemas organizativos se acostumbran a determinados ritmos, silencios y equilibrios de poder. Aprenden qu\u00e9 temas pueden discutirse, qui\u00e9n debe ser consultado antes de decidir y qu\u00e9 asuntos conviene dejar madurar hasta que pierdan toda posibilidad de resultar relevantes.<\/p>\n        \n        <p>Entonces llega un l\u00edder y empieza a preguntar:<\/p>\n        <ul>\n            <li><em>\u201c\u00bfQui\u00e9n es responsable de esta decisi\u00f3n?\u201d<\/em><\/li>\n            <li><em>\u201c\u00bfPor qu\u00e9 seguimos haciendo esto?\u201d<\/em><\/li>\n            <li><em>\u201c\u00bfQu\u00e9 problema estamos evitando?\u201d<\/em><\/li>\n        <\/ul>\n        \n        <p>Si adem\u00e1s aclara responsabilidades, exige compromisos o toma decisiones que llevaban meses esperando, puede obtener buenos resultados y provocar simult\u00e1neamente un profundo malestar. No necesariamente porque dirija mal, sino porque altera acuerdos no escritos que resultaban c\u00f3modos para algunos.<\/p>\n        \n        <p>En las empresas, las personas aprenden a hablar o callar seg\u00fan las se\u00f1ales que reciben sobre el riesgo de cuestionar lo establecido y la receptividad de sus superiores. El silencio, por tanto, no es solo una elecci\u00f3n individual: tambi\u00e9n es una respuesta al contexto. Cuando se\u00f1alar un problema amenaza intereses, reputaciones o equilibrios de poder, convertir al mensajero en el problema puede resultar bastante pr\u00e1ctico.<\/p>\n    \n    \n        <h4>Cuatro diagn\u00f3sticos posibles<\/h4>\n        \n        <p>Antes de concluir que un l\u00edder \u201cdebe cambiar\u201d, conviene distinguir entre cuatro situaciones.<\/p>\n        \n        <ol>\n              <li>\n                <strong>Existe una carencia real:<\/strong> El l\u00edder interrumpe, decide sin escuchar, desautoriza p\u00fablicamente o genera miedo. En este caso, el feedback debe ser directo, concreto y basado en conductas observables.<br>\n                <em>\u201cNecesitas mejorar tu estilo\u201d no es feedback. Es una frase decorativa que permite terminar la reuni\u00f3n sin haber dicho nada \u00fatil.<\/em>\n            <\/li>\n           \n            <li>\n                <strong>La reputaci\u00f3n ha quedado congelada:<\/strong> A veces el l\u00edder ha cambiado, pero la etiqueta permanece. Fue excesivamente controlador durante una etapa dif\u00edcil y despu\u00e9s aprendi\u00f3 a delegar. Sin embargo, la organizaci\u00f3n contin\u00faa interpretando cada pregunta como una prueba de desconfianza. La reputaci\u00f3n corporativa tiene una extraordinaria capacidad de conservaci\u00f3n. Puede sobrevivir a varias reorganizaciones y a un n\u00famero sorprendente de directores generales.<br>\n                <em>Si el feedback es antiguo, indirecto o nadie puede concretarlo, quiz\u00e1 no estemos evaluando al l\u00edder actual. Estamos administrando su leyenda.<\/em>\n            <\/li>\n            <li>\n                <strong>Una fortaleza se ha llevado demasiado lejos:<\/strong> La decisi\u00f3n puede convertirse en precipitaci\u00f3n; la exigencia, en impaciencia; la confianza, en arrogancia; y la orientaci\u00f3n a resultados, en desprecio por el proceso. Aqu\u00ed no se trata de neutralizar la fortaleza, sino de ampliar el repertorio. El l\u00edder debe conservar su determinaci\u00f3n y aprender cu\u00e1ndo necesita reducir la velocidad, explicar mejor el contexto o involucrar a otros.<br>\n                <em>Desarrollar no consiste en lijar a una persona hasta que deje de tener aristas y, de paso, tambi\u00e9n personalidad.<\/em>\n            <\/li>\n            <li>\n                <strong>El sistema castiga lo que dice necesitar:<\/strong> La organizaci\u00f3n pide pensamiento estrat\u00e9gico, pero mide exclusivamente el trimestre. As\u00ed que, solicita delegaci\u00f3n, pero concentra las decisiones importantes en la c\u00faspide. Habla de innovaci\u00f3n, pero trata cada error como una amenaza para la carrera profesional. Reclama \u2018accountability\u2019, pero permite renegociar los compromisos cuando llega el momento de responder por ellos.<br>\n                <em>Pedir al l\u00edder que cambie sin revisar estas contradicciones es como pedirle que nade con mayor elegancia mientras mantenemos vac\u00eda la piscina.<\/em>\n            <\/li>\n        <\/ol>\n   \n   \n   \n        <h4>El feedback no es un diagn\u00f3stico<\/h4>\n        <p>El feedback aporta informaci\u00f3n valiosa, pero tambi\u00e9n contiene expectativas, intereses e interpretaciones.<\/p>\n        <p><em>\u201cVa demasiado r\u00e1pido\u201d<\/em> puede significar que el l\u00edder decide sin proporcionar contexto. Pero tambi\u00e9n que alguien ha perdido capacidad de bloqueo].\n           \n           <p><em>\u201cNo escucha\u201d<\/em> puede describir una conducta real. O puede significar que escucha, pero no concede siempre la raz\u00f3n.<\/p>\n            <p><em>\u201cNo es colaborativo\u201d<\/em> puede indicar que trabaja de forma aislada. O que ha dejado de confundir colaboraci\u00f3n con unanimidad.<\/p>\n        <\/ul>\n        \n        <p>Por eso, antes de convertir una percepci\u00f3n en un plan de desarrollo, deber\u00edamos preguntar:<\/p>\n        <ul><strong>\n            <li>\u00bfQu\u00e9 comportamiento concreto hemos observado?<\/li>\n            <li>\u00bfQu\u00e9 impacto produce en las personas y en los resultados?<\/li>\n            <li>\u00bfUtilizamos informaci\u00f3n actual o una reputaci\u00f3n antigua?<\/li>\n            <li>\u00bfQu\u00e9 fortaleza puede estar sobreactuada?<\/li>\n            <li>\u00bfQu\u00e9 est\u00e1 premiando o dificultando el sistema?<\/li>\n            <li>\u00bfQu\u00e9 debe modificar el l\u00edder y qu\u00e9 debe revisar la organizaci\u00f3n?<\/li>\n        <\/strong><\/ul>\n        \n        <p>Las respuestas pueden confirmar que el l\u00edder necesita cambiar. Pero tambi\u00e9n pueden revelar que la organizaci\u00f3n intenta protegerse de una forma de liderazgo que amenaza su comodidad.<\/p>\n   \n   \n   \n        <h4>Liderar sin molestar no es liderar sin incomodar<\/h4>\n        <p>En <em>Liderar sin molestar<\/em>, el libro de nuestro socio Javier Moreno Zabala, se defiende un liderazgo capaz de alcanzar resultados a trav\u00e9s de las personas, construyendo confianza, reforzando la responsabilidad y afrontando con honestidad las desviaciones de desempe\u00f1o.<\/p>\n        <p>Liderar sin molestar significa no invadir innecesariamente el espacio de los dem\u00e1s, no sustituir su responsabilidad y no descargar sobre el equipo el ego, la ansiedad o el desorden del m\u00e1nager.<\/p>\n        <p>Pero, precisamente para no molestar de esa manera, a veces es necesario incomodar.<\/p>\n        <p>Hay que dar feedback cuando algo no funciona, cuestionar una rutina improductiva, pedir explicaciones sobre un compromiso incumplido o tomar una decisi\u00f3n que lleva demasiado tiempo esperando.<\/p>\n        <p>Existe una incomodidad in\u00fatil, provocada por la arbitrariedad, la falta de escucha o la necesidad de demostrar qui\u00e9n manda. Y existe otra imprescindible: la que aparece cuando alguien hace visible una contradicci\u00f3n, eleva el nivel de exigencia o impulsa una decisi\u00f3n necesaria.<\/p>\n        <p>El buen l\u00edder debe evitar la primera sin renunciar a la segunda.<\/p>\n   \n   \n   \n        <h4>Entender la fricci\u00f3n antes de corregir al l\u00edder<\/h4>\n        <p>En <strong>Dealing with People<\/strong> entendemos que el desarrollo directivo no puede limitarse a corregir comportamientos individuales. El l\u00edder act\u00faa dentro de una red de expectativas, incentivos, relaciones de poder y h\u00e1bitos organizativos. Por eso, el desarrollo debe avanzar en dos direcciones.<\/p>\n        <ul>\n            <li>El <strong>l\u00edder<\/strong> necesita comprender su impacto, adaptar su comunicaci\u00f3n y movilizar a otros sin perder su capacidad de actuar.<\/li>\n            <li>La <strong>organizaci\u00f3n<\/strong> debe revisar si proporciona claridad, autonom\u00eda, respaldo y coherencia suficientes para que ese liderazgo pueda funcionar.<\/li>\n        <\/ul>\n        <p>El compromiso deber\u00eda ser compartido:\u201cEsto es lo que necesitas modificar t\u00fa y esto es lo que debemos modificar nosotros\u201d.<\/p>\n        <p>No siempre es el l\u00edder quien necesita cambiar; en otras ocasiones, debe superar una reputaci\u00f3n que ya no le corresponde o aprender a utilizar mejor sus fortalezas. Y algunas veces es la organizaci\u00f3n la que necesita reconocer que contrat\u00f3 a alguien para transformarla, pero esperaba secretamente que no moviera nada.<\/p>\n        <p>Liderar sin molestar no consiste en procurar que nadie se sienta inc\u00f3modo. Consiste en no generar una incomodidad in\u00fatil y tener el coraje de provocar la que la organizaci\u00f3n necesita para avanzar.<\/p>\n\n\n          <p><a href=\"https:\/\/www.dealing.es\/es\/nuestros-programas\/\">M\u00e1s informaci\u00f3n aqu\u00ed<\/a><\/p>\n    \n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Liderar sin molestar no significa evitar cualquier incomodidad. 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