{"id":35737,"date":"2023-06-29T13:36:05","date_gmt":"2023-06-29T13:36:05","guid":{"rendered":"https:\/\/www.dealing.es\/?p=35737"},"modified":"2023-09-07T07:20:09","modified_gmt":"2023-09-07T07:20:09","slug":"como-liderar-al-equipo-cuando-todos-estamos-agotados","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.dealing.es\/en\/como-liderar-al-equipo-cuando-todos-estamos-agotados\/","title":{"rendered":"C\u00f3mo liderar al equipo cuando todos estamos agotados"},"content":{"rendered":"<div data-elementor-type=\"wp-post\" data-elementor-id=\"35737\" class=\"elementor elementor-35737\">\n\t\t\t\t\t\t<section class=\"elementor-section elementor-top-section elementor-element elementor-element-731f3157 elementor-section-boxed elementor-section-height-default elementor-section-height-default\" data-id=\"731f3157\" data-element_type=\"section\" data-e-type=\"section\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-container elementor-column-gap-default\">\n\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-column elementor-col-100 elementor-top-column elementor-element elementor-element-4af44635\" data-id=\"4af44635\" data-element_type=\"column\" data-e-type=\"column\">\n\t\t\t<div class=\"elementor-widget-wrap elementor-element-populated\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-element elementor-element-414e62b elementor-widget elementor-widget-text-editor\" data-id=\"414e62b\" data-element_type=\"widget\" data-e-type=\"widget\" data-widget_type=\"text-editor.default\">\n\t\t\t\t<div class=\"elementor-widget-container\">\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\n\n\u201cNo s\u00e9 qu\u00e9 me pasa pero me noto mermado, mentalmente exhausto\u201d. Esta frase se repite en muchas conversaciones \u00faltimamente en las empresas. Los efectos de las sucesivas olas de la pandemia dejan secuelas. A pesar de apreciarse una cierta recuperaci\u00f3n econ\u00f3mica y divisar un futuro m\u00e1s halag\u00fce\u00f1o, muchos muestran s\u00edntomas de agotamiento.\n\nPuede que la empresa o la unidad de negocio vaya bien pero las personas que la componen experimentan cierta p\u00e9rdida de entidad, energ\u00eda o incluso determinaci\u00f3n. La firmeza que caracteriz\u00f3 la manera de actuar de muchos profesionales y directivos durante los primeros meses de lucha, que nos hizo superar el tremendo desaf\u00edo de sobrevivir entre tanta incertidumbre y ambig\u00fcedad, ha desembocado en una sensaci\u00f3n de hast\u00edo y cansancio. Emocionalmente estamos superados despu\u00e9s de una \u00e9poca cargada de reacciones polarizadas, encaje de malas noticias y p\u00e9rdidas humanas.\n\nO\u00edmos todo tipo de calificativos o denominaciones a esta situaci\u00f3n descrita: \u201cfatiga pand\u00e9mica\u201d, \u201cniebla mental\u201d, \u201cs\u00edndrome de la espera infinita\u201d o \u201cvac\u00edo postraum\u00e1tico\u201d. Tambi\u00e9n escuchamos a muchas personas reconocer estar aburridas de girar alrededor de los mismos impulsos y noticias. Todos hemos experimentado momentos de bloqueo emocional que nos han llevado a sentir hasta insensibilidad o p\u00e9rdida de entusiasmo por cosas que antes consider\u00e1bamos importantes.\n\nLa vacunaci\u00f3n masiva ha llegado pero el mundo muestra s\u00edntomas de agotamiento severo. En el \u00e1mbito profesional y empresarial, m\u00e1nager y directivos necesitan revaluar las fuentes de resiliencia personal y de los miembros de sus equipos: su capacidad para superar obst\u00e1culos, resurgir y recuperarse. \u00bfC\u00f3mo podemos fortalecer mentalmente a nuestro equipo para que recorran la recta final de la pandemia con \u00e9xito?\n\nAl principio, ante semejante emergencia y a pesar de la incertidumbre imperante, todos respondimos impulsados por la adrenalina y el esp\u00edritu de lucha. Fue una reacci\u00f3n impulsiva, f\u00e1cilmente asumible por todos los componentes de la plantilla. La resiliencia individual descans\u00f3 en el tes\u00f3n y vitalidad de cada uno. Ahora, sin embargo, la gente transmite angustia, abatimiento y desconfianza. Es decir,\u00a0<strong>precisan de un liderazgo diferente, basado en la perseverancia y en la rebeld\u00eda para combatir las contingencias<\/strong>, lo imprevisible, el abatimiento y la carga de los efectos de la pandemia. Para generar estas reacciones y fortalecer la resiliencia del equipo es fundamental presentar planes de acci\u00f3n conectados con el logro de objetivos a un a\u00f1o vista y conducir mirando siempre a la br\u00fajula, no al reloj.\n<h4>Prioridad a lo importante<\/h4>\nDespu\u00e9s de m\u00e1s de un a\u00f1o trabajando en un ambiente donde todo era urgente, es l\u00f3gico pensar que nos merecemos un descanso pero, lamentablemente, no es factible. En estos momentos, no podemos permitirnos parar; la relajaci\u00f3n podr\u00eda generar la ilusi\u00f3n de una victoria ficticia. Para avanzar necesitamos gu\u00eda para tomar decisiones y asumir ciertos riesgos. Debemos tomar decisiones estrat\u00e9gicas importantes y traducirlas en planes de acci\u00f3n que centren a la organizaci\u00f3n en trabajar en lo importante, no en lo urgente: \u00bfestamos haciendo todo lo necesario para emerger m\u00e1s fuerte despu\u00e9s de la crisis?\n<h4>Motivaci\u00f3n y compasi\u00f3n<\/h4>\nPara mover la plantilla a la acci\u00f3n tenemos la obligaci\u00f3n de conjugar adecuadamente la variable compasi\u00f3n considerando los efectos derivados de periodos de confinamiento y teletrabajo obligatorio: aislamiento social, depresi\u00f3n, inseguridad laboral, cambio de prioridades, sobrecarga de trabajo o ansiedad. De hecho, la consultora Mercer en su estudio de tendencias de salud de 2020 (MMB Health Trends, 2020 Insurer Survey: benefits that truly benefit) identific\u00f3 que las empresas de seguros est\u00e1n m\u00e1s preocupadas por el impacto del riesgo derivado de la \u201csalud mental\u201d que por el tabaquismo.\n\nEl liderazgo debe ejercerse desde la comprensi\u00f3n del estado emocional general, buscando una\u00a0<strong>mejor conexi\u00f3n con el equipo atendiendo a sus necesidades pero sin relajar la ambici\u00f3n de lograr los resultados<\/strong>\u00a0de negocio esperados. Es decir, no se trata de aliviar la carga de trabajo sino de cuidar la manera de proponer y supervisar su desempe\u00f1o. \u00bfC\u00f3mo? Por ejemplo, introduciendo pausas para contrastar la comprensi\u00f3n de lo que se demanda y por qu\u00e9, as\u00ed como compartiendo inquietudes sobre las limitaciones que manejamos como m\u00e1nager o directivos. Al abrirnos y gestionar la participaci\u00f3n de los colaboradores de manera ordenada, provocamos conexi\u00f3n y reducimos ambig\u00fcedad. Asimismo, es importante recordar que el \u00e9xito vendr\u00e1 por c\u00f3mo hacemos las cosas, y no tanto por lo que hacemos; por eso, hablamos de obtener resultados desde el reconocimiento de contar con las personas adecuadas en t\u00e9rminos de contribuci\u00f3n y habilidades.\n\nLas personas queremos trabajar en proyectos ganadores donde tenemos algo que aportar, donde no todo vale, donde hay l\u00edmites porque se toman decisiones, donde compartimos el \u00e9xito. Por eso,\u00a0<strong>un exceso de compasi\u00f3n puede conducir a la gente a pensar que su responsabilidad se diluye en el grupo<\/strong>, que siempre necesitan la ayuda y el apoyo de alguien para lograr resultados y que, por lo tanto, responder pasivamente a los retos que se les presenta. As\u00ed que en lugar de aceptar los efectos del agotamiento, ofrezcamos motivos para luchar y ganar.\n<h4>Estimular y animar<\/h4>\nNo sabemos cu\u00e1ndo va a terminar esta crisis ni cu\u00e1nto tiempo nos llevar\u00e1 recuperar la normalidad de nuestras vidas. Mantener nuestro nivel de energ\u00eda para continuar avanzando es vital. No basta con lanzar lemas como \u201cnecesitamos remar juntos\u201d o \u201cjuntos podemos\u201d. Se nos acaba la paciencia. Necesitamos un modelo de liderazgo centrado en la\u00a0<strong>comunicaci\u00f3n clara y espec\u00edfica sobre qu\u00e9 hacer, por qu\u00e9 y c\u00f3mo de manera que produzca resultados que generen valor para el conjunto<\/strong>. La clave est\u00e1 en reconocer que la energ\u00eda debe fluir en todo cuanto hacemos (interacciones, reuniones, etc.) porque tiene sentido, no se pierde el tiempo y est\u00e1 conectado con el objetivo com\u00fan. Hay muchas f\u00f3rmulas para estimular y animar al equipo y todas demandan una alta implicaci\u00f3n de las posiciones de liderazgo de la compa\u00f1\u00eda: compartir historias de \u00e9xito y buenas pr\u00e1cticas, lanzando din\u00e1micas de competici\u00f3n, dividiendo los proyectos en fases de menor tama\u00f1o (tipo sprints, como trabajando en Agile), comunicando con altas dosis de transparencia, interpretando los reveses como desaf\u00edos temporales que hay que resolver, abordando los conflictos con honestidad, etc. Al final,\u00a0<strong>las personas m\u00e1s resilientes est\u00e1n dispuestas a tomar decisiones y trabajar duro porque est\u00e1n convencidas que su esfuerzo impacta<\/strong>\u00a0realmente en el resultado que se persigue y no tienen miedo a ejercer esa influencia. \u00bfEstamos generando el ambiente propicio para cultivar resiliencia en nuestra organizaci\u00f3n?\n\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<section class=\"elementor-section elementor-top-section elementor-element elementor-element-c5214ca elementor-section-boxed elementor-section-height-default elementor-section-height-default\" data-id=\"c5214ca\" data-element_type=\"section\" data-e-type=\"section\">\n\t\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-container elementor-column-gap-default\">\n\t\t\t\t\t<div class=\"elementor-column elementor-col-100 elementor-top-column elementor-element elementor-element-583bbc3\" data-id=\"583bbc3\" data-element_type=\"column\" data-e-type=\"column\">\n\t\t\t<div class=\"elementor-widget-wrap\">\n\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>\u201cNo s\u00e9 qu\u00e9 me pasa pero me noto mermado, mentalmente exhausto\u201d. 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