La dura vida del mando intermedio

Mujer trabajando en un panel Agile

Las empresas progresan gracias a sus mandos intermedios: son el motor del negocio, los engranajes que hacen que todo funcione y el pegamento que une las piezas del puzzle de la organización. En tiempos de crisis son cruciales. Pueden que no sean perfectos ni los más sofisticados pero son las personas que hacen que todo funcione, los que procuran el logro de resultados.

Cuando eres un mando intermedio, padeces presión desde la dirección de la empresa y del equipo que encabezas. Estar en el medio significa que tan pronto estas liderando iniciativas y guiando a los miembros de tu equipo, como estás atendiendo y apoyando las acciones de tus mandos superiores. Un mando intermedio es como la correa de transmisión de un vehículo, es decir, básicamente coordinan todos los elementos del motor para que se muevan adecuadamente y procuren el movimiento esperado. Un problema en este sistema podría ocasionar una rotura del motor, el fracaso del proyecto empresarial. Sin embargo, los mandos intermedios no se consideran suficientemente valorados ni recompensados. Además, paradójicamente, piensan que cuanto mejor hacen su trabajo, menos posibilidades tienen de avanzar hacia puestos más directivos. ¿Por qué?

El rol de un mando intermedio esta expuesto a numerosos riesgos que pueden arruinar una prometedora carrera profesional:

  • Empatizar en exceso con ambos, su equipo y la dirección. La obsesión por entender la posición de cada uno, les lleva a compartir información y puntos de vista para provocar un acercamiento entre diferentes niveles pero, a pesar de sus esfuerzos, la ansiada conciliación no se produce como esperaban. Lógicamente, el mando intermedio sufre un desgaste importante y siente frustración.
  • Interpretar y promover negociaciones entre niveles. Hay mandos intermedios que interpretan que su rol pasa por hacer que todos se comprendan y conecten de manera que apenas existan conflictos. Estas personas terminan por asumir un fracaso que no les corresponde. Se desgastan patrocinando encuentros que no suceden porque simplemente las partes implicadas tienen diferentes prioridades o necesidades.
  • Actuar como enlace y representante de las preocupaciones del equipo. Trasladar hacia los niveles superiores los desafíos y reclamaciones de los colaboradores es tentador pero no siempre se interpreta como esperamos. Amplificar los desafíos y demandas del equipo puede colisionar con la agenda de la dirección y, lo que sería aún peor, identificar al mando intermedio como el portavoz representante del grupo.

Las organizaciones necesitan entender el rol de los mandos intermedios para valorar el ejercicio de su liderazgo, conectando personas, funciones, responsabilidades y actitudes frente a la superación de retos y consecución de resultados.

Nos gusta la fuerza y el tesón de los mandos intermedios cuando gestionan eficazmente sus equipos y superan las expectativas. Les entrenamos para ser mejores mánager, motivadores y orientados a la acción. Sin embargo, no les ayudamos a entender su rol de “conector”, es decir, a gestionar su relación con sus directivos.

El mando intermedio debe gestionar al mánager superior no sólo para evitar tener problemas con él u otros colegas, sino para ser capaz de trasladar a la organización su capacidad para colaborar en la consecución de los objetivos, para ganar autoridad frente al equipo directivo y que acojan mejor sus iniciativas, para gestionar mejor el tiempo y dedicación de su equipo eludiendo el impacto de la ambigüedad o la inseguridad. En definitiva, obtendrá la información y los recursos que necesita para resolver problemas y situaciones complejas, aumentará su efectividad e, incluso, hará que su trabajo sea más reconfortante.

Renunciar a entrar a gestionar al mánager superior puede suponer un coste elevado en términos de promociones u oportunidades de poner en marcha alguna de sus mejores iniciativas. Sin embargo, entender lo que favorece su función y consecución de objetivos, fortalece el posicionamiento de un mando intermedio.

Obviamente, no hablamos de manipularle o “hacerle la pelota”. Tampoco se pretende alimentar su ego. Se trata de construir relaciones de colaboración mutua que ayuden a todos a lograr el éxito.

La relación Mánager-Colaborador puede ser problemática porque juega roles contrapuestos: por un lado, evalúa y califica el desempeño de sus colaboradores y, por otro, apoya su desarrollo profesional. Nos encontramos ante un dilema complicado: para obtener su ayuda parece necesario compartir con nuestro mánager nuestras áreas de mejora; pero, al hacerlo, como evaluador, podría interpretar esas áreas como puntos débiles y menoscabar la posición percibida del colaborador.

Considerando la importancia estratégica de los mandos intermedios, resulta imprescindible invertir en su seguridad emocional, promoviendo una cultura asentada en la comprensión de la dependencia mutua entre los diferentes estratos de la organización. No es una relación entre iguales pero tampoco es unidireccional; debe existir cierto espacio para la negociación y el acuerdo.

Artículos relacionados

El reto de los mánager «Pandemial» | DwP

El reto de los mánager «Pandemial» | DwP

El reto de los mánager "Pandemial"El futuro no está escrito, pero la pandemia de COVID-19 ha modificado muchos hábitos y obligado a abrazar otros sin discusión, como es el caso del teletrabajo. En 2021, un año después de que la pandemia pusiese todo patas arriba, se...

Cómo liderar al equipo cuando todos estamos agotados | DwP

Cómo liderar al equipo cuando todos estamos agotados | DwP

Cómo liderar al equipo cuando todos estamos agotados“No sé qué me pasa pero me noto mermado, mentalmente exhausto”. Esta frase se repite en muchas conversaciones últimamente en las empresas. Los efectos de las sucesivas olas de la pandemia dejan secuelas. A pesar de...