Para mejorar la productividad, empieza por la organización; no por las personas

Mujer trabajando en un panel Agile

Buscamos con ahínco mejorar la productividad de nuestros equipos y, con frecuencia, terminamos proporcionando formación a nuestros colaboradores en técnicas de gestión del tiempo, GTD (Getting things Done), la técnica de Pomodoro, la matriz de Eisenhower, y otras herramientas que procuran incrementos de productividad si las incorporamos en nuestro día a día. La pregunta es: ¿podemos?
La gente está sobrecargada de reuniones, emails, videoconferencias, entregas urgentes de trabajos e informes, como para enfocarse en lo prioritario. Estas herramientas son muy útiles; el problema es que no trabajamos de manera aislada. Estamos inmersos en organizaciones donde existen interdependencias lo suficientemente complejas como para establecer numerosas incoherencias que impactan en nuestra capacidad para ser más productivos. Por ejemplo, uno puede ser hiper disciplinado con la gestión de los emails pero con la explosión de la mensajería instantánea tipo WhatsApp, redes sociales como Twitter, LinkedIn y otras tantas aplicaciones de comunicación, es muy difícil (por no decir imposible) lidiar con semejante volumen de entrada de mensajes. Ni te cuento, si en medio de esta guerra de mensajes, te llama tu jefe y te pide que dejes todo y acudas urgentemente a una reunión para encargarte de un asunto importante.
Siguiendo los consejos de Edwards Deming, considerado como el padre de la tercera revolución industrial, la mayoría de los problemas y posibilidades de mejora de productividad proceden del sistema, no de las personas que lo forman. Y es que las mejoras individuales de productividad son necesarias pero insignificantes si no se instauran a nivel organizacional. La inercia cultural de la empresa devora cualquier iniciativa individual de mejora con suma rapidez. Entonces ¿qué podemos hacer a nivel individual?

Ser prácticos, visibles y coherentes

Arrancar el día o la semana con una reunión de trabajo de menos de 30 minutos, al estilo “Agile” es clave para conseguir que todo el mundo esté coordinado, informado y enfocado en lo importante. Una reunión que aborda: ¿qué se ha hecho?, ¿en qué se está trabajando?, ¿qué va a ser lo siguiente?, ¿qué problemas u obstáculos hay?
Si tenemos varios niveles de reporting, lo mejor es secuenciar las reuniones: de abajo a arriba, así los asuntos que no se han podido resolver directamente por los equipos, se escalan y se resuelven. Este sistema acelera la toma de decisiones, mejora la productividad y mantiene centrados a todos en la consecución de los objetivos marcados.
La mayoría del trabajo que realizamos es invisible hasta que se produce una entrega o reportamos nuestra actividad. Contar con alguna herramienta donde podamos acudir a comprobar los avances o la carga de trabajo de cada persona aporta agilidad y visibilidad. El buen uso de esta información es crucial para que nadie se sienta vigilado o sentenciado sin juicio previo. Si empleamos estas herramientas para generar competitividad entre colaboradores, estaremos pervirtiendo el sistema.
Por otro lado, todos los miembros del equipo deben conocer con precisión el alcance de su responsabilidad y su capacidad para tomar decisiones. Es decir, si una persona es responsable de obtener unos determinados resultados, debería disponer de la suficiente autoridad como para tomar ciertas decisiones sin tener que pasar interminables cadenas de emails, reuniones o informes.

Protocolo de comunicación

Si no definimos con claridad qué medio de comunicación utilizamos para qué, cuándo y a quién, la gente se ve obligada a comprobar todos los buzones de entrada de mensajes de todas las aplicaciones disponibles. Además de una pérdida de tiempo, fomentamos la confusión entre lo importante y lo urgente. Cada persona debe conocer cómo comunicarse con el resto dependiendo del asunto, proyecto, urgencia o importancia.
Por ejemplo, cuando nos enfrentamos a un problema o incidencia compleja, solemos recurrir al email para explicar todos los detalles, adjuntar datos y presentar alternativas de solución. Por si las moscas, copiamos a toda persona que consideremos puede verse afectada por el asunto. De esta manera, muchos de ellos se ven obligados a responder y otros a opinar. El resultado final es fatal.
Imagina si, ante el mismo suceso, hubiéramos empezado por hablar con la persona implicada, cara a cara, por teléfono o video. Entonces podríamos haber dimensionado mejor el problema, identificando el tipo de respuesta esperada y los agentes a implicar. Así, elaboraríamos un plan de acción mejor orientado, consumiendo e involucrando a las personas y recursos necesarios.
Muchas empresas han terminado por diseñar cuadros explicativos de esta dinámica de trabajo como, por ejemplo:

Diagrama Complejidad Urgencia

Conclusión: a no ser que uno trabaje de manera aislada, por mucho que una persona se empeñe en mejorar su productividad individual incorporando nuevos hábitos y herramientas, el impacto en su desempeño será muy limitado si la organización no evoluciona en la misma dirección. Primero, trabajemos en mejorar la productividad a nivel organizacional acometiendo cambios en el sistema o procesos; después, a nivel individual.

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