El reto de los mánager «Pandemial»

Reto de los manager pandemial

El futuro no está escrito, pero la pandemia de COVID-19 ha modificado muchos hábitos y obligado a abrazar otros sin discusión, como es el caso del teletrabajo.

En 2021, un año después de que la pandemia pusiese todo patas arriba, se produjo un brutal punto de inflexión: desde entonces queremos desempeñar nuestras labores en remoto por convicción, al menos una parte de la semana, y esto supone una revolución en los mercados; en los métodos de trabajo; en las oficinas; en la forma de vida de los ciudadanos y en la manera en que las empresas se aproximan a ellos.

El impulso que ha recibido el teletrabajo es de tal magnitud que ya ha generado tendencias nuevas, todas ellas bautizadas en inglés: nombres como “workation” (combinación de trabajo remoto y vacaciones) o “room office” (trabajar en hoteles) que ya pululan entre nosotros. Otros están por llegar o están tomando forma, por ejemplo, el trabajo “híbrido” —mitad en oficina, mitad en cualquier otro lugar— una revolución del día a día que impactará en cascada sobre mil y un sectores.

El lugar de trabajo está obligado a adaptarse a la vida de sus trabajadores y no al revés: parece que las empresas mantendrán sus sedes y, en todo caso, dispondrán de espacios satélites para acercarse a sus colaboradores. Las condiciones de trabajo se adaptan a un entorno “híbrido”.

Tradicionalmente, los criterios de selección, desarrollo y promoción de los mánager en las empresas se centraban en su capacidad de gestionar y evaluar el rendimiento del equipo frente a la consecución de los objetivos asignados. Hoy, debemos prestar más atención a su habilidad para orientar, inspirar, motivar y entrenar a las personas que lideran, con independencia del lugar donde desempeñan su rol.

Si dirigir un equipo ya supone un ejercicio de gestión repleto de desafíos y oportunidades, hacerlo cuando trabajan en remoto añade un conjunto de nuevas demandas para los mánager. ¿Dónde debemos poner el foco?

  • ASINCRONÍA en la comunicación. Cuando dirigimos un equipo de colaboradores que se encuentran trabajando desde sus casas o están localizados en sedes dispersas geográficamente, tanto el contexto como el lenguaje no verbal pierden relevancia, y dejamos mucho espacio para posibles malas interpretaciones o, incluso, fricciones emocionales.
  • SUPERVISIÓN del desempeño. Como responsable del equipo, se dispone de menos conocimiento respecto a cómo están trabajando, es decir, cómo están afrontando sus altibajos en el rendimiento o cómo están experimentando el desgaste, la frustración o las contrariedades.
  • LIDERAZGO en remoto. El modelo de liderazgo habitual, presencial, no es suficiente. Necesitamos desarrollar ciertas habilidades de liderazgo con los reportes directos para moverlos a ejecutar y decidir sin tener a alguien sobre sus hombros para asesorarles o aconsejarles en cada momento que lo necesiten. Además, los mánager deben ampliar su tolerancia al error para provocar crecimiento.
  • SALUD LABORAL. Conforme las empresas se han visto obligadas a mejorar su oferta de apoyo a sus empleados (reuniones obligatorias de feedback, seguimiento continuo del desempeño, servicios de coaching, psicología, mindfulness, etc.), la relación de la plantilla con los mánager se ha tornado más emocional y solidaria. Ahora los equipos esperan más de sus mánager, necesitan que formen parte activa de su desarrollo profesional.

En un contexto donde la tecnología domina la gestión de los procesos de trabajo y las interacciones son cada vez más virtuales, los mánager no pueden confiar su liderazgo en lo que ven sino en lo que los miembros de su equipo sienten.

El poder de la intención

Para muchas empresas y directivos, la principal preocupación al plantearse el teletrabajo o el trabajo en remoto es el supuesto impacto sobre la productividad, la consecución de los objetivos e, incluso, la cultura de la empresa. La única manera de influir sin el apoyo de la espontaneidad que disponemos en el contexto “presencial” es PLANIFICANDO nuestras acciones como mánager en torno a las personas que hacen posible la consecución de nuestros objetivos, es decir, construyendo relaciones sólidas con nuestros colaboradores y compañeros.

La clave para crear excelentes relaciones remotas es la intención. Hay que esforzarse más por encontrar intereses comunes, celebrar reuniones significativas y entender, de verdad, la perspectiva de los demás. El resultado puede ser una red duradera de buenos colaboradores y colegas con los que puedes contar, independientemente de su/nuestra ubicación.

La creación de una fuerte cultura de equipo remoto depende de tres elementos:

  • Un conjunto claro de reglas comunes que no colisionen con el conjunto de la empresa.
  • Un buen sistema de reuniones, eventos y hábitos que mantenga la comunicación entre la gente, a todos los niveles.
  • El ejercicio de un liderazgo basado en resultados desde el ejemplo.

Flexibilidad y empatía

Para tener éxito en este entrono, los mánager deben liderar con empatía, construyendo relaciones con sus colaboradores de manera diferente. El concepto no es nuevo pero si urgente su incorporación y comprensión. Un mánager empático es quien sabe contextualizar el rendimiento y el comportamiento de sus colaboradores; es decir, va más allá de simplemente entender los hechos y se esfuerza en plantear preguntas y buscar información que le sitúan en el contexto de su interlocutor.

La empatía exige desarrollar una cultura basada en la confianza, la tolerancia y la diversidad. Se trata de un ejercicio permanente de honestidad en la gestión, sin prejuicios ni hipótesis previas no contrastadas, demostrando la necesaria inteligencia emocional para comprender los sentimientos de la otra persona.

El reto no es sencillo; la transformación es imperativa. Las organizaciones necesitan mánager que sepan conjugar flexibilidad y empatía si quieren generar un entorno más inclusivo y próspero. Sin embargo, cuando se plantea esta necesidad, algunos mánager pueden sentirse intimidados porque saben el significado de empatía pero no están seguros sobre cómo incorporarla en su día a día.

Además de formación y entrenamiento, la generación de redes internas de soporte basadas en metodología de mentoring, estan ayudando a muchas empresas a progresar en este ámbito. Reconocer la presión adicional que supone este desafío es crucial para el éxito de los mánager atendiendo a la experiencia acumulada en la pandemia. Mantener la conexión entre todos los miembros del equipo, a distintos niveles jerárquicos, en un entorno híbrido es fundamental para la consecución de resultados. A veces, la estrategia pasa por revisar los criterios de priorización o el tamaño de los grupos de trabajo. Cada organización debe afrontar el reto de manera particular, enfocando sus esfuerzos donde sea más oportuno: habilidades, herramientas, organización, mentalidad, procesos, comportamientos, etc.

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