Cómo liderar al equipo cuando todos estamos agotados

Hombre reflexionando en una mesa de trabajo

“No sé qué me pasa pero me noto mermado, mentalmente exhausto”. Esta frase se repite en muchas conversaciones últimamente en las empresas. Los efectos de las sucesivas olas de la pandemia dejan secuelas. A pesar de apreciarse una cierta recuperación económica y divisar un futuro más halagüeño, muchos muestran síntomas de agotamiento.

Puede que la empresa o la unidad de negocio vaya bien pero las personas que la componen experimentan cierta pérdida de entidad, energía o incluso determinación. La firmeza que caracterizó la manera de actuar de muchos profesionales y directivos durante los primeros meses de lucha, que nos hizo superar el tremendo desafío de sobrevivir entre tanta incertidumbre y ambigüedad, ha desembocado en una sensación de hastío y cansancio. Emocionalmente estamos superados después de una época cargada de reacciones polarizadas, encaje de malas noticias y pérdidas humanas.

Oímos todo tipo de calificativos o denominaciones a esta situación descrita: “fatiga pandémica”, “niebla mental”, “síndrome de la espera infinita” o “vacío postraumático”. También escuchamos a muchas personas reconocer estar aburridas de girar alrededor de los mismos impulsos y noticias. Todos hemos experimentado momentos de bloqueo emocional que nos han llevado a sentir hasta insensibilidad o pérdida de entusiasmo por cosas que antes considerábamos importantes.

La vacunación masiva ha llegado pero el mundo muestra síntomas de agotamiento severo. En el ámbito profesional y empresarial, mánager y directivos necesitan revaluar las fuentes de resiliencia personal y de los miembros de sus equipos: su capacidad para superar obstáculos, resurgir y recuperarse. ¿Cómo podemos fortalecer mentalmente a nuestro equipo para que recorran la recta final de la pandemia con éxito?

Al principio, ante semejante emergencia y a pesar de la incertidumbre imperante, todos respondimos impulsados por la adrenalina y el espíritu de lucha. Fue una reacción impulsiva, fácilmente asumible por todos los componentes de la plantilla. La resiliencia individual descansó en el tesón y vitalidad de cada uno. Ahora, sin embargo, la gente transmite angustia, abatimiento y desconfianza. Es decir, precisan de un liderazgo diferente, basado en la perseverancia y en la rebeldía para combatir las contingencias, lo imprevisible, el abatimiento y la carga de los efectos de la pandemia. Para generar estas reacciones y fortalecer la resiliencia del equipo es fundamental presentar planes de acción conectados con el logro de objetivos a un año vista y conducir mirando siempre a la brújula, no al reloj.

Prioridad a lo importante

Después de más de un año trabajando en un ambiente donde todo era urgente, es lógico pensar que nos merecemos un descanso pero, lamentablemente, no es factible. En estos momentos, no podemos permitirnos parar; la relajación podría generar la ilusión de una victoria ficticia. Para avanzar necesitamos guía para tomar decisiones y asumir ciertos riesgos. Debemos tomar decisiones estratégicas importantes y traducirlas en planes de acción que centren a la organización en trabajar en lo importante, no en lo urgente: ¿estamos haciendo todo lo necesario para emerger más fuerte después de la crisis?

Motivación y compasión

Para mover la plantilla a la acción tenemos la obligación de conjugar adecuadamente la variable compasión considerando los efectos derivados de periodos de confinamiento y teletrabajo obligatorio: aislamiento social, depresión, inseguridad laboral, cambio de prioridades, sobrecarga de trabajo o ansiedad. De hecho, la consultora Mercer en su estudio de tendencias de salud de 2020 (MMB Health Trends, 2020 Insurer Survey: benefits that truly benefit) identificó que las empresas de seguros están más preocupadas por el impacto del riesgo derivado de la “salud mental” que por el tabaquismo.

El liderazgo debe ejercerse desde la comprensión del estado emocional general, buscando una mejor conexión con el equipo atendiendo a sus necesidades pero sin relajar la ambición de lograr los resultados de negocio esperados. Es decir, no se trata de aliviar la carga de trabajo sino de cuidar la manera de proponer y supervisar su desempeño. ¿Cómo? Por ejemplo, introduciendo pausas para contrastar la comprensión de lo que se demanda y por qué, así como compartiendo inquietudes sobre las limitaciones que manejamos como mánager o directivos. Al abrirnos y gestionar la participación de los colaboradores de manera ordenada, provocamos conexión y reducimos ambigüedad. Asimismo, es importante recordar que el éxito vendrá por cómo hacemos las cosas, y no tanto por lo que hacemos; por eso, hablamos de obtener resultados desde el reconocimiento de contar con las personas adecuadas en términos de contribución y habilidades.

Las personas queremos trabajar en proyectos ganadores donde tenemos algo que aportar, donde no todo vale, donde hay límites porque se toman decisiones, donde compartimos el éxito. Por eso, un exceso de compasión puede conducir a la gente a pensar que su responsabilidad se diluye en el grupo, que siempre necesitan la ayuda y el apoyo de alguien para lograr resultados y que, por lo tanto, responder pasivamente a los retos que se les presenta. Así que en lugar de aceptar los efectos del agotamiento, ofrezcamos motivos para luchar y ganar.

Estimular y animar

No sabemos cuándo va a terminar esta crisis ni cuánto tiempo nos llevará recuperar la normalidad de nuestras vidas. Mantener nuestro nivel de energía para continuar avanzando es vital. No basta con lanzar lemas como “necesitamos remar juntos” o “juntos podemos”. Se nos acaba la paciencia. Necesitamos un modelo de liderazgo centrado en la comunicación clara y específica sobre qué hacer, por qué y cómo de manera que produzca resultados que generen valor para el conjunto. La clave está en reconocer que la energía debe fluir en todo cuanto hacemos (interacciones, reuniones, etc.) porque tiene sentido, no se pierde el tiempo y está conectado con el objetivo común. Hay muchas fórmulas para estimular y animar al equipo y todas demandan una alta implicación de las posiciones de liderazgo de la compañía: compartir historias de éxito y buenas prácticas, lanzando dinámicas de competición, dividiendo los proyectos en fases de menor tamaño (tipo sprints, como trabajando en Agile), comunicando con altas dosis de transparencia, interpretando los reveses como desafíos temporales que hay que resolver, abordando los conflictos con honestidad, etc. Al final, las personas más resilientes están dispuestas a tomar decisiones y trabajar duro porque están convencidas que su esfuerzo impacta realmente en el resultado que se persigue y no tienen miedo a ejercer esa influencia. ¿Estamos generando el ambiente propicio para cultivar resiliencia en nuestra organización?

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