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¿Open Office? No está funcionando como se esperaba

Gracias a la tecnología, nunca hemos tenido tantas opciones para trabajar de manera colaborativa como en la actualidad: móviles inteligentes, tabletas, videoconferencias (Zoom, GoToMeeting o Webex), mensajería instantánea (Whatsapp, Messenger, Telegram, Line, WeChat o Signal). Organizar una reunión y poder interactuar con otras personas ubicadas en diferentes localizaciones es fácil, barato y sencillo. La arquitectura está aportando diseños de oficinas que buscan promover la eficacia del trabajo y mejorar el ambiente laboral, soluciones “open offices”: sistemas de ventilación inteligentes, insonorización sin opacidad, iluminación menos agresiva, etc. Estas innovaciones han llevado a muchas empresas a llevar a cabo políticas de espacios abiertos, sin despachos ni tabiques. Algunos denominan estas oficinas “praderas”, por aquello de no existir obstáculos para atravesar con la vista la sala de punta a punta. De la hibridación de este tipo de arquitectura con las políticas de fomento de flexibilidad laboral, estamos observando como hay empresas que han eliminado la disponibilidad de un puesto fijo dentro de la oficina. He oído de todo; desde “free seating”, como en las compañías aéreas de bajo coste, hasta “sillas calientes”.

Cuando hablo con gente que trabaja en empresas donde se han implantado políticas de “open space”, francamente, no percibo satisfacción. Pudiéramos pensar que se debe a la lógica resistencia de las personas al cambio: pero, lo cierto es que lo que cuentan es algo más serio: ya no coincido con mis compañeros de departamento tanto como antes, me siento con gente con la que no puedo compartir información por motivos legales, pierdo mucho tiempo apuntando temas para luego comentarlos con mis colegas porque no estamos próximos como antes, hay demasiado movimiento de gente alrededor, las salas de reunioens siempre están ocupadas porque se han convertido en un reducto de paz e intimidad, pierdo mucho tiempo localizando a las personas con las que necesito hablar, etc. Parece que estos cambios en el diseño de las oficinas no están generando los efectos deseados. A finales de 2019, Harvard Business Review publica a un estudio que aportaba datos objetivos sobre mis sospechas.

Empleando sensores y dispositivos “wearables” para capturar datos sobre el comportamiento de los empleados de diversas empresas, el equipo de investigación ha recopilado información sobre cómo actuaban los trabajadores antes y después de emprender las modificaciones “open office”. El resultado final es demoledor: las interacciones cara a cara caen en un 70% y las electrónicas aumentan considerablemente para compensar. Efectivamente, ya no hay tabiques que delimitan áreas de trabajo, departamentos o equipos, pero las personas han elevado sus propios muros para preservar su intimidad del nuevo ambiente de trabajo. Prolifera el uso de auriculares, salidas a las zonas comunes para hablar por teléfono, hay quien evita el cruce de miradas o siempre contesta que está muy ocupado para no ser distraído, etc. Y es que las personas decidimos cuándo, cómo y con quién queremos interactuar con independencia de la arquitectura de la oficina. Me recuerda esa extraña habilidad que tienen algunos camareros para moverse entre las mesas de un bar o restaurante y no fijar la mirada en nadie, haciéndonos sentir que somos invisibles.

“La arquitectura está aportando diseños de oficinas que buscan promover la eficacia del trabajo y mejorar el ambiente laboral, soluciones open offices”

Sabemos que la proximidad favorece las relaciones sociales, las interacciones. Sin embargo, estamos llevando al extremo modelos de oficina donde prima la estética sobre la eficiencia, donde se han pensado más en cómo va a estar ubicado el individuo en lugar de cómo debería estar posicionado el grupo para extraer el máximo rendimiento. Si, además, le sumamos que somos reacios a definir conductas y comportamientos por aquello de no ser demasiado invasivos, nos quedamos con unos espacios abiertos ideales para la foto, pero menos prácticos para motivar la colaboración eficaz entre los miembros de la plantilla.

El reto de los arquitectos

Conectar con la anatomía de la oficina o espacio de trabajo con el estilo de colaboración que la empresa aspira a implantar es un desafío que no se resuelve sólo desde la arquitectura. Disponemos de innumerables soluciones para conectar el espacio con las necesidades reales de la organización empresarial en cuestión: despachos individuales diseñados para trabajar en equipo, espacios abiertos para reuniones o presentaciones de grupo, puestos de trabajo compartidos, cubículos para trabajar en silencio, salas para reuniones virtuales, etc. Estas alternativas arquitectónicas hay que emparejarlas con el estilo de comunicación de la empresa en cuestión: email, redes sociales, aplicaciones de mensajería, chats, videoconferencia, trabajo desde casa, etc.

“Las empresas demandan espacios que favorezcan la flexibilidad, la agilidad, la eficiencia y, por supuesto, que eleven la motivación de la plantilla”

Y, a su vez, la arquitectura y los medios de comunicación deben estar en perfecta sintonía con el modelo de liderazgo de la organización, con las necesidades del negocio y la estrategia definida para procurar la consecución de resultados. Es decir, ¿cómo vamos a interactuar entre nosotros? ¿y con los clientes y proveedores? ¿cuándo nos reunimos y para qué? ¿están capacitados mis colaboradores para afrontar la política de colaboración deseada? ¿está la cultura de la empresa alineada con el estilo de trabajo que demandamos? ¿y nuestros directivos?

Los arquitectos y diseñadores de mobiliario necesitan recibir una información diferente a la que actualmente están obteniendo de las empresas. Tal vez deberían estar presentes desde el inicio del proyecto de definición de cómo necesitamos trabajar en equipo, cómo nos queremos organizar para ser más productivos, qué necesitamos y cuándo.

Las empresas demandan espacios que favorezcan la flexibilidad, la agilidad, la eficiencia y, por supuesto, que eleven la motivación de la plantilla. Pero olvidamos que el nivel de colaboración de nuestros colaboradores depende de muchos factores internos ajenos a la arquitectura de la oficina. Atender en exclusiva a las preferencias de los individuos que conforman la empresa es una quimera y no garantizar elevar los niveles de colaboración.

Modelo de liderazgo

La cúpula directiva precisa reflexionar y definir cómo quieren trabajar y detallar que fórmulas de colaboración son admisibles y cuáles no, que actitudes se fomentarán y cuáles serán desterradas. Es decir, la dirección debe empezar por detallar qué espera de cada rol dentro de su plantilla y cómo necesita que se lleva a cabo el trabajo antes de pintar cómo debe ser la oficina o los medios tecnológicos.

Gracias a mi trabajo, tengo la oportunidad de observar oficinas llenas de muros donde la gente colabora a niveles óptimos, obviando la existencia de los tabiques, y lugares diáfanos, modernos, repletos de tecnología, donde impera el silencio y las miradas perdidas, donde los muros invisibles son más potentes que los físicos, donde sufren y se lamentan de la ausencia de colaboración y trabajo en equipo.

La colaboración y el trabajo en equipo tiene más que ver con el estilo de liderazgo, la competencia de los jefes, la cultura de la empresa, el ejemplo y el diseño de procesos y políticas que motivan los comportamientos adecuados. Restaurar y modernizar la oficina, per se, no mejora el nivel de colaboración y la intensidad de las interacciones. Si el objetivo es ganar eficiencia, productividad y capacidad de logro de resultados, empecemos por definir cómo necesitamos relacionarnos y qué comportamientos deben ser desterrados.

 

Javier Moreno Zabala, Socio de Dealing with People.

[Artículo publicado en la revista Andalucía Inmobiliaria, nº 152, abril de 2020 https://issuu.com/andaluciainmobiliaria/docs/revista_151/58]

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