¿Cómo? ¿Aún no has oído hablar sobre el “sandwich feedback”? No puede ser. Pongamos remedio a esto de inmediato. La técnica conocida como el “sandwich” para dar feedback negativo a tus colaboradores directos consiste en colocar la conversación sobre lo que que debe mejorar o corregir entre dos “trozos de pan” hechos a base de aquello que sí hace bien. De esta manera, arrancas la reunión comentando algo que tu colaborador ha hecho bien o es consistente para luego pasar el asunto que necesitas abordar para que mejore su rendimiento; a continuación, terminas la conversación recordando alguna otra faceta positiva en la que destaque dicha persona.
¿Que por qué no me gusta esta técnica? Sinceramente creo que emplear esta fórmula deteriora tu posición frente a tu colaborador y, además, resta efectividad a ambos feedback, el positivo y el negativo. ¿Tu colaborador hace (o ha hecho) algo digno de ensalzar? Díselo directamente pero no lo embrolles con algo que debe corregir. A veces podemos dar la sensación de estar buscando una permanente compensación de positivos y negativos; es decir, una suma cero.
Cuando en mis sesiones me topo con algún ferviente defensor de esta técnica del “sándwich”, aprovecho la ocasión para explorar sus motivaciones y así entender qué los lleva a apoyarse en esta herramienta para dar feedback a sus colaboradores.
La mayoría me dice que están convencidos que a la gente le cuesta menos recibir un feedback negativo si antes a escuchado algo positivos sobre ellos. ¿Estas seguro de eso? Mejor dicho: ¿cómo lo sabes? ¿se lo has preguntado? Entonces hago la encuesta al grupo y todos suelen contestar que prefieren recibir el feedback negativo directamente. De hecho, reconocen que cuando les hacen “sandwich” salen algo desconcertados sobre la verdadera intención de su jefe al conversar con ellos. Lógico. La esencia de una conversación de feedback es finalizarla con un plan de acción. Entonces cuando haces “sándwich”: ¿cuántos planes de acción confeccionas con tu colaborador? Si me permites la broma: ¿dos positivos y uno negativo?
Dar feedback positivo, cuando hay motivos para ello, es vital. Recibir feedback positivo motiva mucho y refuerza conductas valiosas tanto para alcanzar los objetivos como para desarrollar a nuestro colaborador. Dale importancia y no lo diluyas con otras cuestiones. Recuerda que las reuniones de feedback no son reuniones de evaluación del desempeño de nuestra gente (también conocidas como “appraisals meetings”).
En otras ocasiones, hay quien me dice que dar feedback positivo con el negativo disminuye el nivel de tensión o malestar. Y yo pregunto: malestar ¿de quién? Cuanto más tardes en entrar en materia y tratar el asunto que debes reconducir o corregir con tu colaborador, más ansiedad incorporas al momento. Ya sé que empezar una conversación con algo positivo es más cómodo, pero debemos actuar con profesionalidad y ser transparentes en nuestra gestión. No escondas tu estrategia. No emitas señales confusas que pueden hacer entender que eres manipulador. Influye desde el respeto, la afectividad y la responsabilidad de estar haciendo lo que debes. Si la situación requiere mantener una conversación de feedback, hazlo. Prepárate la reunión, analiza y recopila evidencias que avalan tu actuación. Expón con claridad el asunto y trabaja el mejor plan de acción.
No creo que las personas que emplean el “sandwich feedback” lo hagan con ninguna malintención. Todo lo contrario. Pienso que buscan suavizar las posibles aristas de algo que no va bien; pretenden no herir a su colaborar y protegerles. El problema es que la formula es tan obvia que el “sandwich feedback” solo funciona una vez: la primera. Después nuestros colaboradores han aprendido nuestro modelo de comportamiento y cuando iniciamos una conversación con un feedback positivo empiezan a prepararse para el negativo. Otras veces es aún peor. Algunas personas hacen sus cálculos y cuando termina la reunión y les preguntas cómo fue, te responden: creo que bien porque me ha dicho dos cosas buenas y una mala. ¡Hacen la media!
Soy consciente que, cuando decidimos dar feedback negativo, nos preocupa que nuestro colaborar se quede con la idea de estar erosionando su posición frente a nosotros. En tal caso, si consideras que lo que estas tratando no tiene esa transcendencia, díselo. Declarar nuestras intenciones fortalece nuestro perfil como líder y provoca un mejor alineamiento con nuestro equipo.
Dar feedback es una herramienta crucial en la dirección de personas. No podemos banalizar algo tan importante para el desarrollo de nuestros colaboradores y la consecución de los resultados esperados. Dar feedback requiere método, entrenamiento y práctica; pero enriquece nuestra manera de alcanzar los resultados contando con la participación de nuestro equipo de colaboradores. Cuando damos feedback estamos ayudándoles a ser mejores profesionales. Estamos demostrándoles nuestra plena disposición a formar parte del plan de acción. ¿Qué hay de malo es ello? No te escondas detrás de un “sándwich”. Y, recuerda, si no lo haces, puedes estas convirtiéndote en “cómplice” de su próximo error.