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Empresas ágiles y burocracia: de lo complejo a lo simple

Los burócratas son como “vampiros” de energía, son responsables de la perdida de velocidad de crucero de muchas empresas e incluso de la erosión de sus valores conforme van creciendo. Pero, también hay directivos que inoculan a las organizaciones con un enfoque extremo en los procesos y procedimientos para garantizar la implantación de la estrategia y poder controlar el progreso en tiempo real: ¿Desconfían de sus equipos? ¿Miedo a delegar? ¿Fórmulas para eludir responsabilidades?

El abuso de la burocracia es para gente que no es buena y es una solución para evitar deshacerse de los que no siguen las normas. La burocracia puede matar el espíritu emprendedor de las empresas y hacer que los mejores las abandonen. Gente incompetente o indisciplinada y burocracia forman un círculo vicioso que puede terminar con un proyecto.

Las empresas de éxito tienden a eliminar burocracia y jerarquías, sustituyéndolas por cultura de auto-disciplina y espíritu emprendedor. Combinan auto-disciplina, sin burocracia, con sentido y orientación a resultados.

Disciplina es respeto, cumplimiento de lo acordado, responsabilidad, etc. Auto-disciplina es además convencimiento de las personas del grupo a cumplir con esa responsabilidad sin necesidad de policías y controles. Las mejores organizaciones no confunden auto-disciplina con burocracia ni tampoco con tiranía.

¿Cómo hacemos para tener controlados a los burócratas?

Las empresas necesitan entender que lo opuesto a lo simple es “complejo”, es decir, que todo cambio implica un coste adicional porque añadimos algún análisis adicional, más reuniones, más procesos, etc. Sin embargo, con el paso del tiempo la gente empieza a creer que lo contrario de lo simple es “avanzado”, es decir, que añadir pasos, reuniones, etc. simplemente supone una mayor sofisticación de los procedimientos actuales. De este modo, ya nadie tiene en consideración el coste de los cambios y su impacto en el desarrollo del negocio.

Para frenar a los burócratas lo recomendable es preguntarles si esos cambios y propuestas ¿tienen un coste? ¿cómo se recupera ese coste? ¿cuáles son los beneficios en cuenta de resultados? Este enfoque obliga a los colaboradores a pensar en términos de resultados: cuánto cuesta y si el cliente esta dispuesto a pagar por ello.

Excepciones y trámites burocrácticos útiles

Por supuesto hay excepciones respecto a modificaciones que hay que llevar a cabo incluso a sabiendas de que el cliente no pagará directamente por ello, pero hablamos de excepciones que confirman la regla y soportan otros pilares estratégicos como el posicionamiento o la marca.

Reducir la tendencia a hacer que los problemas crezcan.

Los mejores managers se relacionan con aquellos que tienen la capacidad de coger un problema importante y descomponerlo en partes para que diferentes equipos puedan acometer su solución por secciones.

No permitas que nadie adopte un problema de manera exclusiva y lo haga crecer. Será inmanejable y más difícil de resolver. Trabaja para identificar las claves del problema y divídelo en partes para posteriormente asignar responsabilidades a distintos equipos. La regla es sencilla: es más fácil resolver 10 asuntos concretos que uno complicado.

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